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胡泳  

胡泳,北京大学新闻与传播学院副教授,博士。价值中国网(www.chinavalue.net)总编辑。中国传播学会常务理事。著有《网络为王》、《众声喧哗》等,译有《数字化生存》、《未来是湿的》等。

北京大学新闻与传播学院副教授,博士。价值中国网(www.chinavalue.net)总编辑。中国传播学会常务理事。著有《网络为王》、《众声喧哗》等,译有《数字化生存》、《未来是湿的》等。

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与张瑞敏谈海尔的信息化革命(2)  

2008-07-25 17:15:42|  分类: engage |  标签: |举报 |字号 订阅

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信息化革命:产生一条管理流水线

 

 我个人体会是现在这波信息化革命,实际上要产生一条管理的流水线

 

胡泳:海尔流程再造接近10年,现在的流程再造叫做信息化革命,是什么时候开始,以什么为标志呢?为什么把信息化上升到这样一个高度?

   

张瑞敏:我们很早意识到,在信息化时代企业必须变革。在看了很多流程再造的观念后,1998年9月8日,海尔正式提出企业再造。

但是那一段的再造有两方面做得不够:一方面再造主要着眼于内部,当时企业发展得比较快,实际上的变动是从过去的小企业简单地放大,所以出现了很多问题。比如说各个事业部各自为战,各自都有产供销,虽经整合,仍没有整体变成一种和外界结合起来的信息化系统;另外一方面,当时没有很好地借用外力。

所谓信息化革命,革命到最后是什么?就是在市场上的反应速度第一,简单说就是这么一回事。如果内部反应不快,可能是新的体系并没有很好地建立起来,反而导致很多的混乱。

从2007年的4月26日起,我们提出了用1000天实现流程系统创新,完成2000到2500个流程的构建。这次就不太一样了,整个信息化变成一个体系来做。

我个人觉得这是挺大的一个挑战,为什么说是信息化的革命呢?相当于泰勒提出科学管理之后,产生了制造产品的生产线,我个人体会是现在这波信息化革命,实际上要产生一条管理的流水线。

现在对于我们来讲,再造刚刚开始没有多长时间,在管理方面很多隐藏的问题就显现出来了。比如,很多人都应该是冗员,可原来就没有感觉到这些人是多余的,人天天都在那里工作。现在可能就有人找不到自己应该在的位置,很多部门还没有怎样推进,已经裁掉很多人。

   

胡泳:这次是伴随着一些裁员的行动,是吗?

   

张瑞敏:我们没有正式提出过必须裁员的要求,只是要求每个人必须创造市场价值,必须在创造市场价值的同时体现个人的价值。现在很多人表面看有一个岗位,我管什么销售,我管什么广告,但是要求你管的工作产生的价值在哪儿,是否做到了?你管销售可以,但是你的增值部分在什么地方?再比如说你管广告,过去在某种意义上,广告就是花钱的机器,现在要管广告可以,不是管广告,是要求你管市场、形象,你这个广告产生的市场形象是什么?


第一次请咨询公司进海尔

 

我们请咨询公司,一方面是请有实际操作经验,甚至是已经经历过海尔正在遭遇的类似难题,并成功实施了解决方案的公司;另一方面是双方交叉在一起联合推进

 
胡泳:1000天再造中,是第一次请咨询公司进入海尔吗?

   

张瑞敏:应该说是第一次。先前我们研究了很多企业,特别是请咨询公司的中国企业,我们研究过那些失败的案例,这些咨询公司差不多都是属于那种纯粹的咨询公司,他们没有企业操作层面的经验,至少不是非常丰富。

另外企业和咨询公司之间是两张皮,企业觉得我花了很大的价钱,企业下一步的命运交给你了,他希望咨询公司开一剂退烧药一样,你开一剂我吃下去就退烧了。所以就等在那儿,最后就照着药方吃药,吃药以后不灵就是咨询公司的原因,完全变成了割裂的东西。

现在过来帮我们的,都是一些有这方面的实践经验的公司,换句话说有一些我们过去遇到的问题,他们都遇到过,他们是从那个过程过来的,把一些成功的东西搬过来,对我们可能有很好的实用作用。

同时,我们和他们交叉在一起成立推进委员会,不是你开药方我吃药,而是完全结合在一起推进,他们融入到我们企业里面来。他们在给很多大型国企做过之后,在海尔有了不同的体会。过去更多的企业是老总把咨询公司找进来,你要多少钱都可以给你,但是最后保证什么结果就完了。其实管理不是这么一回事,不是说你自己这儿一动不动,别人给你提一个解决方案就什么都解决了,这是不可能的事。

   

胡泳:您当时选定像惠普、IBM这样的公司是处于什么样的考虑?

   

张瑞敏:因为他们曾经经历了企业差点不行了的过程,像惠普和康柏合并,企业曾处于摇摇欲坠的状态,在那种情况下,他们把握住了,而且调整过来了,并一下成为非常有竞争力的企业;像IBM,美国《时代》杂志把它叫做“恐龙”,因为非常大了、非常危险,他们已经不会动弹了,所以我们和他们谈的时候,就是看他们怎么运用从危机当中出来的东西来帮我们。


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