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胡泳  

胡泳,北京大学新闻与传播学院副教授,博士。价值中国网(www.chinavalue.net)总编辑。中国传播学会常务理事。著有《网络为王》、《众声喧哗》等,译有《数字化生存》、《未来是湿的》等。

北京大学新闻与传播学院副教授,博士。价值中国网(www.chinavalue.net)总编辑。中国传播学会常务理事。著有《网络为王》、《众声喧哗》等,译有《数字化生存》、《未来是湿的》等。

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中国企业走向世界必须经历再造的阵痛   

2008-07-23 10:52:42|  分类: engage |  标签: |举报 |字号 订阅

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     何蕴琪/

     原载2008年7月21日《理财周报》

 

   理财周报:能谈谈您在此之前关于海尔的著作吗?

 

   胡泳:1997年的《海尔中国造》是一本标准的企业史。我记得当时在中国还没有标准的企业史写作。陈惠湘出过一本《联想为什么》,它主要是对柳传志这个人的观察,并不是全视角地看待一个企业。

 

   《海尔中国造》这本书体现了一个中国式企业是如何在中国土壤上实践它的战略的,包括它的营销、服务、创新、文化等等。1980年代是人文气氛浓郁的年代,到了1992年小平南巡以后,商业启蒙才开始。在1990年代,企业家的形象都比较正面,认为他们是推动中国社会发展的力量。当时的读者也是从这个角度去阅读和学习的——他们在感性上有对企业家的景仰,理性上希望把成功经验运用到自己的企业中。

 

   但后来舆论气氛发生了变化,企业家形象在下降。企业家本身在分化,公众也在分化。《张瑞敏如是说》写作的年代是这样一个氛围,那是2003年。

 

   《张瑞敏如是说》并不是企业家的传记,而是对张瑞敏说的话和他的演讲作了归纳整理。当时海尔并不是像原来那样,仅仅听到赞歌,而是在某些方面受到了质疑,比如到美国建厂被怀疑是否是失败的战略。当时写这本书,第一个想法是要解读张瑞敏的管理思想——张是中国企业家中特别执著于建立中国式管理的一位。你看跟张同期的一批人,很多都已经脱离第一线了,但张到今天仍然亲力亲为做管理和决策。他是非常有意识地要从国外管理方法和中国实践中走出中国式管理道路的人。第二个想法是反映张个人的一些东西。他这个人相当低调,不太愿意把自己的东西直截了当地说出来,所以需要去观察、去体会。

 

   理财周报:《海尔的高度》和您之前关于海尔的这两本著作相比,最独特的地方在哪里?

 

   胡泳:这本书的着眼点在海尔的“再造”。再造是很多中国企业必经的阶段。大部分中国企业在建立的初期依靠的是机会主义,比如政策带来的特殊资源、与政府的关系等等。但是,当企业从机会主义时期走出来时就需要完成一个转变。尤其是今年,制造业因为通货膨胀、油价高涨等原因面临着前所未有的危机。在人口红利已经被消耗之后,中国企业面临着再造的要求——这是全球化和信息化时代的需要。《海尔的高度》记录了海尔正在进行中的再造过程。

 

   理财周报:海尔再造的过程是怎样的?

 

   胡泳:对于海尔来说,再造是一场信息化革命。对于一个面向全球的企业,信息终端不能是闭塞的,管理层需要了解下面的细节。张瑞敏一开始想自己去摸索这个信息化革命,“市场链”和“人单合一”就是例子。从组织上说,企业里负责生产和销售的部门是事业部,但全球时代这个架构是无法适应要求的,需要改变。这涉及到张瑞敏特别重视的一个环节:流程。他意识到旧有流程不适用的原因:它不是面向顾客的,所以要“变职能为流程”,要打破不同职能之间的壁垒。

 

   后来,张瑞敏发现光靠自己去摸索并不现实。为什么呢?因为让不同职能之间形成一种市场化的关系,所以虽然它解决了怎样很好控制库存和应收账款的问题,但与此同时造成了短期利益至上和个人主义,打破了团队合作。在这种情况下,张瑞敏就去借鉴国外企业的经验,这本书涉及的其中一个内容就是在张思路变化之后实行的“再造1000天”。在“再造1000天”里,他把IBM、惠普的经营引进来,打造了研发链、销售链和供应链。这是在海尔自己摸索之后再引进外力的一个过程,我们可以看未来的道路是怎样走的。

 

   比较有意思的有两点。一个是这是一个尝试和摸索的过程,是活生生的;另一个它对于想要尝试多部门协作的企业是一个不错的启示。

 

   《海尔的高度》,胡泳著,浙江人民出版社2008年4月

   胡泳,《北大商业评论》副主编,北京大学管理案例研究中心研究员,博士。知名记者和畅销书作家。著作有《网络为王》、《海尔中国造》、《张瑞敏如是说》等10种。

 

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