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胡泳  

胡泳,北京大学新闻与传播学院副教授,博士。价值中国网(www.chinavalue.net)总编辑。中国传播学会常务理事。著有《网络为王》、《众声喧哗》等,译有《数字化生存》、《未来是湿的》等。

北京大学新闻与传播学院副教授,博士。价值中国网(www.chinavalue.net)总编辑。中国传播学会常务理事。著有《网络为王》、《众声喧哗》等,译有《数字化生存》、《未来是湿的》等。

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张瑞敏胡泳最新碰撞:海尔的头等挑战  

2010-04-09 23:41:37|  分类: engage |  标签: |举报 |字号 订阅

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张瑞敏胡泳最新碰撞:海尔的头等挑战

2010年04月08日11:34 中欧商业评论


海尔集团董事局主席兼首席执行官 张瑞敏

编者按:近年来,海尔高层对外发出的声音并不多,而是潜心进行商业模式的锻造和打磨。如其掌舵人张瑞敏所言,希望做到几个“零”——零库存、零签字、零应收、零距离、零冗员。在海尔进行从制造企业向服务企业的战略转型之际,张瑞敏与长期关注、追踪海尔发展历程的学者胡泳再次碰撞,结合互联网发展趋势,就海尔采用的“倒三角”组织结构、虚实网结合的零库存下的即需即供商业模式、业务流程再造的得失体会、与上下游的融合等各个重要方面进行了详尽的阐释。对话双方授权《中欧商业评论》独家刊登,相信会给读者带来宝贵的管理启发和思想激荡。


“无为而治”开始有了一点感觉

胡泳:大概有一年多没见了。这次来我感觉您已经将商业模式提炼出来了,具体就是“虚实网结合的零库存下的即需即供”。您已经把它明确界定为海尔的商业模式了吗?

张瑞敏:这个算是现在推进的具体内容,真正讲的还是“人单合一双赢”的商业模式,或者叫做企业文化。我们那个“倒三角”的组织架构,其实就是以企业作为边界降低交易成本,企业最大的边就是员工的边,能够和用户的边零距离地接触,所有员工必须为用户创造最大的利益才能自己得到利益。在当代企业里头,与美国全食超市的的做法可能有点类似。海尔现在应该逐渐地开始清晰起来。

信息要快要准,整个网络体现的是即时性,这对中国企业是非常大的挑战。要快可能不难,但要准的话就难了,因为很多人还是从自身利益出发。所以现在中国市场快是很快的,“山寨”都是第一时间可以造出来,但并不是一种有秩序的快。这就需要与中国人的习惯做斗争,做到快而不乱。

胡泳:那会来一场文化革命?

张瑞敏:应该是对原来文化观念的颠覆。中国的儒家文化本质上还是以小生产为基础,百善孝为先,其实就是巩固家庭。在封建社会,皇帝就是最大的家长,所以一个个家庭巩固住了就可以了,那套伦理在过去肯定是很起作用的。但是到现代社会,我觉得并不能真正实现。再看马克斯·韦伯的《新教伦理与资本主义精神》一书,和我们有很大差异。

但我们总不能从现在的基础上跳开去,非要走过那么一段。我们正好处在信息化时代,要问怎样才能让每个人在在追求自己利益最大化的前提下,为企业、为社会创造最大化的利益。

胡泳:您觉得这样的一种价值还是外来的价值吧?这种概念的产生,在儒家文化里不太可能吧?

张瑞敏:对。如果有一点的话,也是道家文化,就像老子所说的“太上,不知有之”的一种境界。我曾说过自己也有点像《淮南子》里面所讲的“因循而任下,责成而不劳”。我给下属创造一个平台和环境,每个人按照自己的追求,各负其责地去干。

胡泳:那是否可以说在这方面,您是推崇道家文化而非儒家文化?

张瑞敏:其实也不是。儒家文化里面有很多好东西,简单地说,要追求一种团队精神的话,儒家文化是非常好的。但如果作一个决策,或者市场竞争达到更高境界,我觉得道教文化更有帮助。

无为而治,达到这个境界其实很难。前几年我们没有做到。近几年,特别是今年以来有了一些样本,效果很明显。特别是冰箱,有些农村经营体做的效果确实很好。

怎样把每个人变成经营体,其实这是对“科斯理论”很大的挑战。过去很多质疑海尔“人单合一双赢”的观点认为这违背“科斯理论”,交易成本太高。我当时觉得互联网会降低交易成本,但还没有想得这么透彻。

现在发现是可以做到的。比如说我们最最终端的那个销售员会背负一个损益表,进的货卖出后必须能够增值,除了交够公司的利润、挣够自己的费用,剩下的超利部分可以分成。我要每天对他日清,这一点在过去根本做不到,现在却很简单,发个短信就行。我就要最后的结果——你今天卖了多少,赚了还是亏了,有异议可以再到系统里查。

这样,很多事情可以让员工自主,比如说费用问题。一般企业都是按照职务决定享受的待遇,现在我们是根据销售来决定花销,但最后要算账,如果没有挣出这个钱来,就在当事人的损益表里算他的负债。这样,员工不会成天来审批应该坐什么样的飞机、住什么样的宾馆,自己都会算。

胡泳:但您这种追求已经很多年了,现在可以说是找到了更好的实现办法吗?因为我觉得SBU也提了很多年了。

张瑞敏:最早是1998年开始的,10多年了。其中有几次就是做不下去了,但我始终觉得不是这条道路错了。当然可能也有更好的道,但我想不出来。而且我也接触了欧美和日本的很多企业,觉得最值得学习的就是流程。

2008年11月,我和韦尔奇谈如何避免中国企业“一管就死、一放就乱”的局面,他说GE就是靠严密的财务制度。中国企业往往流程太差。特别是改革开放以后,企业讲规矩反而可能发展不起来,要抓机遇,不能循规蹈矩,人们会把流程看成死板的。这样一来流程的混乱成了很大的麻烦,比如ERP就做不起来。

我觉得企业成功的必要条件就是有一个非常好的流程,对海尔来说,我认为就是人单合一。普里高津在《从混沌到有序》一书里说,一个组织或个人要保持有序运转必须有两个条件:一是不断地引进负熵流,一个是正反馈循环。负熵流对企业来讲,就是每个人的主观能动性,否则大家干不好都可以推到流程上。有了人单合一,员工就会主动地去想办法解决。正反馈循环,在海尔这里就是“日清”,预算目标日事日毕,这就保证了公司可持续的发展。

我们应该学习欧美企业规范的流程,但这是一个必要条件而不是充分条件。日本企业的团结精神也值得学习。海尔并购的三洋冰箱团队设计的六门冰箱非常好,我说应该给他们单独发奖金。他们说那不可以,理由是他们几个人能做出来,换上另外几个人也同样能做出来。能不能做出来不是取决于他们,而是取决于上级叫谁来做,所以奖金应该平均发给大家。这在中国是不可思议的。我觉得这应该成为我们自主经营团队里的协同精神。人单合一并不意味着各挣各的钱,不管别人。所以需要一种完全为了一个目标而共同协作的精神。

胡泳:“人单合一双赢”可以通过人单酬系统,包括日清等制度来有效地限制企业往哪儿走。但关于协同,海尔有相应的制度或系统的方法吗?

张瑞敏:我们把整个组织变成“倒三角”,最上的边是员工,面对用户、市场,是一个个自主经营团队;原来的职能部门(比如物流、财务、人力资源)都转变成团队成员,等于把原部门中的所有资源集中到团队中,承担市场目标。目标定了之后,所有人都要共同完成这个目标,而不能说“我原来是财务的人,我不管”,只能说在这个目标当中,财务部分就是由你来承担。

同时自主经营体有三个要素,第一叫“端到端”,也就是说你面对用户时,不再由上级给你设定目标,而是你对着用户,从用户的不满意再到满意,就是这么一个循环。第二是“同一目标”,比如说必须争取达到增长30%,目标定下来了,所有人都要认同。物流人员可能说原来送货都有困难,现在更有困难,那你就要研究了,怎么样把物流内部的资源整合过来,能够保证完成这个指标。第三是“倒逼体系”,比方说物流,原来一天只能送10台,现在一天要送到20台,我就要和你来对赌,你必须承诺下来,不能因为你而耽误目标。

我们现在的经营体都根据这三个要素来建立。我们探索了这么多年,走到今天算是找到一个路径。过去做的时候往往会乱,这人是属于财务的,那人是属于物流的,又不听你指挥。

胡泳:一线人员,比如说小分队的队长真能指挥得动所有这些职能部门吗?

张瑞敏:可以举一个例子。在农村,海尔的冰箱做得比较好。原来的销售是根据销售额的大小来拿钱,后来改成根据价值来拿钱。不但要抓销售额,更重要的是销售利润。可以把产品分成A、B、C、D四类,A类是赚钱最多的,B类次之,C类是不亏损的,D类就是不赚钱的。这些一线销售人员可能只卖A、B类,不卖C、D类。那么C、D类的损失由谁来承担呢?由研发人员和企划人员承担,因为这个产品是他们设计出来的,认为这个产品一定会赚钱。如果市场没人买或者要降价,损失就应该算在他们头上。这就是用市场用户把所有人“倒逼”起来。

过去搞着搞着就乱了,出了问题谁都找不着,大家都有自己的理由。现在这样一“倒逼”,最大的好处就是研发和企划人员不再待在家里,而是到市场中去,真正和经营体融为一个团队了。

这样一来,又把模块化“逼”出来了。谁也不能判断那么准,但如果说一个基本模块可以生产多种产品,灵活性就大了。像索尼的Walkman,当时由四个基本模块变换出250种不同型号的产品。有时候售价相差很大的几种产品,基本模块都是差不多的。所以这又把中国多少年来一直推不动的标准化等问题解决了。

胡泳:您感觉通过摸索,现在海尔找到了自己的路径,也就是说海尔定义了自己的商业模式?

张瑞敏:对。


虚实网结合的即需即供

胡泳:您一直追求自己的管理模式。可以说现在海尔创造出自己的管理模式了吗?

张瑞敏:管理模式的成功标志应该是内部自我复制非常容易,因为它的文化是统一的;但在外部想复制就非常困难。现在我们这里还不行,因为内部复制起来还是很困难。有的产品做得很好,有的产品就始终还没做好。同样一块儿,甚至让人跟着样板照做都不行,这真是一个文化的问题。

胡泳:那我理解,管理模式本身能否变成企业文化,一个很重要的标准就是看样本能不能大批量复制。

张瑞敏:从因上来看,首先是主要管理者的观念,他能不能改变。其实我们一开始做零库存下的即需即供的时候,很多部门的头儿都认为这根本不可能,就算放一库的产品在那儿让客户来挑,都不一定卖得好,你还想不断货、不压货,那怎么可能?最初的产量、销量肯定都是下降的。这就很考验人了。但有几个主要领导者非常认同这套思路,咬着牙这么做下去,很快做起来了。也有不认同的,由于他的不太相信,会造成整个部门都不积极响应。

海尔现阶段不太适应,原因就在于它和欧美先进企业有差距。西方企业一切都根据流程来做,人只是一个符号而已。所以企业定好了,你最多只能干两年或三年,一定要轮换,而且不会乱。但我们这里,至少目前来讲,头儿还起到非常重要的作用。

胡泳:这就引到下一个问题上。您提出企业再造,如果从1998年算起,时间已经很长了;如果从“再造1000天”开始算也已经两年半了。到现在为止,您怎么评价这两年半再造的得与失?

张瑞敏:海尔刚刚开始再造的时候走了一段弯路,就是1000天的时候。一开始我们提出要做SBU,做了很多探索,都不是很成功。虽然不成功,但也有好处,至少使主要管理人员和员工都认为要这么做,这是一个方向。

在做的过程中,我们起初认为原来不成功的主要原因是流程建得不好,所以一开始再造以ERP为主,列出来要做几千个流程。花了不少钱,不管硬件、软件,只要关于流程的都做,请了很好的国际咨询公司。但是流程和市场一对接,我们一下子意识到这条路还是不行。刚才说的,流程是必要条件,人单合一才是充分条件。当时就发现,得调整过来。

我当时引用了《圣经·马太福音》中一句话:“没有人把新酒装进旧皮袋当中去,如果新酒装到旧皮袋,一定是皮袋胀裂,酒也洒出来了,什么也得不到。”我形容“新酒”就是我们要打造的新模式,“旧皮袋”就是组织结构,也包括人员的思想动态。我一下子也感受到了中国企业ERP不成功的主要原因。所以我们把流程和人单合一两者结合起来,要有流程,但前提一定是先打造人单合一的文化,这两者是相辅相成的,不能够适应就没法做起来。

当时有一段时间,我们用ERP的程序来做市场,销售额一落千丈,有几个月就跟瘫了一样。因为组织结构没变,拿出一个新的流程来,这两者根本对不起来。后来我们再做零库存下的即需即供,都是把组织结构和团队先做起来,再去建立相应的流程。我觉得,原来孤立起来做ERP,到最后只能是一种油水分离的状态。倒过思路来想才可能水乳交融。

胡泳:为此付出了多高的代价呢?

张瑞敏:光销售这块,几十个亿不止。2008年8月28日,我们取消DC(中心库),按照零库存下的即需即供的模式重新建立新业务流程。那时外面评价说海尔这次死定了,想弄零库存,肯定没法适应市场。现在倒过来了,国美、苏宁非常希望和海尔合作,而且要求其他企业也像海尔这样改成周单供货,资金可以周转快,另外希望不要压货。所以,商业模式说到底就是客户价值最大化。只要符合了这一点就没问题。如果脱离了客户价值最大化,搞各种复杂的模型和公式都没有用。商业模式是一个让客户和企业双赢的方式,不是一个模型。

胡泳:刚才说到ERP项目的失败,您怎么突然会在2008年8月作出要取消DC库的决策?

张瑞敏:零库存我们提了很长时间。现在我的体会就是,很多创新的做法并不是一蹴而就,会走很多弯路,甚至可能真是到了山穷水尽的时候才能做起来。实行零库存提出过很多措施,比如如果有库存,一台扣多少钱,或者如果你能主动消化掉库存,奖励多少钱。但这种奖惩实施后出现过问题,就是当事人在这个地方干了以后,形成的库存又调到其他地方去了。于是就告诉他,无论你调到哪里,这个库存也算你的。走来走去,始终没有根本解决,老是出现治乱循环:一抓库存就下去了,但销售也跟着下去了。放松一下,销售上来了,库存也跟着上来。所以那时候下决心干脆取消DC库。解决库存是为了提高市场竞争力,所以我们进一步提出零库存下的即需即供,不压货、不断货。

胡泳:但在零库存和即需即供之间,可能有很大的障碍,这两者之间其实可以说具有内在的张力。

张瑞敏:对,从2008年8月份开始,只是从库存这一点下手,但后来很快就全线都开始活起来,至少是动起来了。研发、企划这些本来都是在实验室、办公室里面的人都要到第一线。一抓零库存,库存中的深层矛盾就全暴露了:产品设计问题、产品质量问题、企划不到位的问题、供应拖期的问题都暴露出来。这些问题过去永远找不到责任人,现在市场人员可以倒逼了。

所以这样的流程才好用,过去是关起门来单向做ERP,现在是以市场的客户管理(CRM)倒过来做ERP、做流程。或者换句话说,所有流程都是符合用户需求的。

胡泳:另外关于“虚实网结合”的关系,实网相对好说一点,就是全国铺网。但没有想清楚的是,海尔若想真正为用户把需求都反映到虚网上,怎么做到这一点?用户会完全把需求放到虚网上去反映吗?如果不能,整个网络模式的前提是不存在的。

张瑞敏:是的,我们现在虚网做得还不好。关键的一点,把在互联网上开个网店就当成虚网,这是错误的。你在网络上卖东西,比实网也没有太大的优势,可能价格比较便宜,有的人比较方便。但如果这么做下去,最后也就是价格战而已。所以网络起的作用根本不是这个概念,不光是在网络上实现买卖关系这样一个方面,更重要的是和用户沟通,怎样在网络上提供一个他所需要的方案。

比方说空调,只要你把住所的大小、朝向、装修的颜色等等在网上输进去,我就可以给你提供好多种选择的方法。如果你觉得差不多了,可以再具体就某一个方案进行沟通。所以我对内部人员提出,过去没有虚网的时候,回款是销售的终结;现在,回款是销售的开始。这就是虚网带来的。在虚网当中,我可以跟用户不断沟通,你买了这个,我可以再推荐那个,再了解你的需求,永远循环下去,可以黏住用户。如果你在虚网上不是起到黏住用户的作用,只是把它当做销售的武器,企业可能会做到一定阶段走不动了,那就是拼价格,在虚网上的价格越来越低。

所以我们自己要建立社区店,在城市有社区店,让农村有专卖店,下一步要再推进,其实是希望这两者结合起来。在虚网中,你可以在我的专卖店或社区店很快地交货,如果再不放心,可以到实店再去看一下,我觉得这就立体化了。

胡泳:这样,如果海陆空立体体系形成了,海尔就从制造品牌变成服务品牌了。

张瑞敏:其实如果能直面用户,不管是用什么方式,能够给他们提供解决问题的方案,就是离这个目标很近了。即便在农村,可能网络不太发达,但如果我可以和村民交流,提出一个别人不能解决的方案,这就是卖服务的一种开始。而且村民后面的需求还希望由你来解决,那就可持续了。


从制造企业转型为服务企业

胡泳:自从海尔提出要从制造企业转型为服务企业,外部基本上不清楚海尔转型的内涵是什么,说法也很多。您所理解的服务型企业和制造型企业最大的差别在哪里?最终您怎么衡量转型取得成功?

张瑞敏:制造型的企业是以制造为中心,那怎样把制造的东西卖出去,希望用户怎么能信任自己的产品,广告就起到这个作用。互联网时代带来服务型企业,本来是以我为中心的制造企业,现在要以用户为中心。还有没有制造呢?有制造,不一定是完全外包,如果我让供应商提供模块化组件,相当于过去所说的组装一样,我只是上一个螺丝而已。为什么等着上螺丝呢?可能外界有一些变化,我随时用不同的模块来应对。将来没有零部件和原材料的库存了,只有模块。实际是生产服从于用户的需求。而过去的制造型企业,更多的是希望将用户需求规整到自己制造的产品上去。

库存所体现的就是你以制造为中心,市场一旦出现问题,在渠道里面卖不动了,就产生应收账款,制造型企业的两大杀手就是这么来的。

海尔内部制定了衡量转型成功与否的标准。对每个干部,我们考核他四个环节:第一,能不能经营自我;就是你能不能改变观念,从原来一个指挥部下的人,变成给部下提供资源的人,让部下主动满足市场需求。第二,能不能做出样板;如果说改变旧有管理、颠覆传统组织有困难,但做出样板总是可以的吧?否则肯定没有尽责;第三,能不能复制样板:做出样板后一定要可复制,说到家这就是流程,没有流程的支持就复制不了。第四,能不能经营全员:就是把这个模式变成一种文化,整个就可以做起来。

青岛有一家酒店做得特别好,但后来它兼并了一些酒店却老是做不好,原来这一套去了就不灵,人家就不听。这个老板问我该不该去兼并。我打了一个比方,说你把这原始店做好了,就是做出一颗珍珠来。如果要做出一系列连锁店,那一定是项链。就需要在珍珠上打孔,这个孔里面串的是什么?流程。没有流程你就没法复制,你只能做一颗珍珠,不可能做一串珍珠。

胡泳:中国有一些企业也是很早就提出从制造业向服务业转型。杨元庆跟郭为“分家”的时候,杨元庆就提出来服务的联想。最后没有做多久不得不收缩,回到原点。你觉得这个转型中的挑战在哪儿?

张瑞敏:最终还是看领导者敢不敢下定决心,认为这条路是必然要走的,不管有多难,都要走过去。海尔也是这样,遭遇一次次失败,现在下面很多管理人员也很有意见,说为什么上边的要求老是变来变去。我说,你们回顾一下,海尔其实一直没有变,只是一条途径走不通了,就换一种说法、换一种做法。我们很早就提出几个零,比如零库存下的即需即供,全面预算下的零签字,精品工程下的零应收,给用户提供端到端的零距离服务,现在又提出零距离下的虚实网融合。所有这些都是极难实现的。我们希望再往后推,最后推出一个零冗员,真正人单合一下的零冗员。这几年我们对外不大讲话,主要原因就是希望潜心把这些真正做起来。

胡泳:还有一个很大的问题。虽然企业内部努力地转,但如果上下游都不乐意转,最后还是很难实现,我不知道现在海尔用什么办法推动客户一起来转?

张瑞敏:这是一个很重要的问题。对上游我们逐渐找到一些办法,就是我刚才说的模块化,以资源来换资源。我的资源不是在国内,而是在全球范围内。我要生产1000万台、2000万台的产品,这是很大的数,你如果能够给我供货,我就可以多用你的,多给你一些资源。比如巴西的压缩机厂商恩布拉克参与我们的前端设计,整个研发部门都参与,设计之后改善了冰箱的能耗、安全等等各种指标,上游就动起来了。还有美国电机生产商爱默生公司,过去说爱默生只能做高端,一下子把在青岛的工厂扩大了,为什么呢?资源大了。

这就是资源换资源,下游这一端也是一样。比方说和国美、苏宁,要的是货在你这里走得快,每平方米创造更大的价值。那好了,我一定盯住用户的意图,像我们的国美团队就要对在国美的走货速度负责,每周下订单,资金转得快,销售也快。上下游的这些环节不应该割裂开,所以我们对供应商说,你不要盯着我,而要盯着我的用户,我们共同对着终端的用户。

你提的这个问题,可能有时候会在技术层面遇到一些问题,但如果想透一点,大家的利益完全是一致的,按照共同利益去做,问题就解决了。比如对供应商,不能只谈价格。如果我采取措施解决资源问题、模块问题,它可以重新优化设计,把成本降下来。降下的成本大家共同分享,都有好处。客户也一样,比方说国美,如果对我们只谈价格也不行。当你真正创造了它所需要的利益,它也不会老盯着价格。乐趣就在适应过程当中。

总的来讲,我觉得搞企业,打造一个最有竞争力的商业模式是第一位的。技术很重要,但把技术作为唯一的条件肯定不行,因为现在技术日新月异,你不可能永远站在顶端上,在行业中想要保持绝对领先是不可能的。而且技术还有个问题,你再厉害,后起者很快就会超越你,至少会有山寨仿冒你。但商业模式不然,技术可以服务于商业模式,而商业模式要真正做好了,别人很难复制。其实做商业模式真是很难,它要求全员的、全面的、全过程的参与。尤其是全员来做,这个是太难了。


海尔在全球的“刻度”

胡泳:这两年您见过哪些有意思的人,谈过什么有意思的事情?

张瑞敏:2009年见到郭士纳,跟他谈海尔的“倒三角”。我在纸上给他画的时候,还没有讲,同行的人都看到郭士纳眼睛一亮,很兴奋。我没作很多解释,他马上说:“我知道,我在任的时候也要搞这个东西,但没有搞。”主要有两个原因:第一,将企业分成一个个小团队投向这么大的市场,那谁来关注新机会呢?这也是海尔现在想要解决的问题,避免只顾眼前、不顾长远机会的情况。在海尔,新市场机会由研发部来负责,像最近的无尾电视,还有我们准备打造互联网时代的一些更长期的、有导向性的产品等等。各产品部只负责三年以内的产品,关注市场上这些产品的新机会。

第二个问题,一线团队盯着市场用户,用户需求找到了,但后续提供资源的部门没有及时跟上。为了不失信于用户,必须回来协调内部关系,这时两边会自顾不暇。后来我们提到端到端、同一目标、倒逼体系,就是为了解决这个问题。

胡泳:我看您好像已经不太觉得并购是一个好的方式了,对吗?

张瑞敏:有了互联网之后,我越来越觉得并购重点不在形式,而是企业能得到什么资源。比方说我们觉得对三洋的并购还可以,因为获得了研发。对于海尔来讲,主要是研发技术,包括产品开发技术、市场开发技术。市场倒不仅仅是那些网络,而是操作的流程,像沃尔玛的流程非常厉害,具体说就是信息化这套控制系统是我们要学的。

在互联网时代,你未必一定要占有资源。只要能够整合的都是你的资源,为什么一定要占有呢?所以现在我们有一些产品开发,与开发公司形成合同关系,在美国或欧洲签订合同,在规定的阶段里开发出成果来,然后付钱,我最后要这个成果就可以了。例如刚才说的模块化概念,我只发布一个模块化的接口,对这个模块,开发者可以重新进行优化设计,所有的专利可能都是你的,当然成果是双方共享的。所以并非把什么东西都揽过来就是好的。

胡泳:如果我们用刻度来比喻的话,您觉得海尔在找到自己的模式之后,在国际化大企业当中,从水平层面上大概处于一个什么样的刻度?

张瑞敏:如果说是一些定量的刻度,我们比人家可能都有差距。比方说在流程的建立上比欧美企业差不少,团队精神方面比日本企业又不行。但是我想,在适应互联网时代的需求方面,比如每个人都能非常明确自己的市场目标、随时随地主动地去创造价值方面,海尔还是比较前卫的吧。我们希望在这一过程中解决流程和团队的差距。比方刚才说的“同一目标、倒逼机制”,就是一种团队建设。就像现代自组织理论讲的一样,即便在外部无序无律的情况下,内部还可以有序有律,这个是我们追求的。

现在经营体面临的市场情况瞬息万变,对手一下子降价20%怎么办?不能由对手决定我是降还是不降,一定是事先就对市场有了充分准备,而且不是头儿决定,是团队自己决定。否则现在市场竞争这么激烈,企业要想站住脚真的很难。


中国制造的高潮远未到来

胡泳:我想稍微拉开一些,谈谈整个中国制造业的问题。2007、2008年的很多产品质量问题引发了中国制造在海外的形象下降。2009年又是金融危机。您能否判断一下中国制造现在所处的阶段和位置,是不是中国制造业的高潮已经过去了?或是高潮还没有到来?

张瑞敏:我们自己判断,如果中国制造的产品在国外市场上不能够进到主流,就根本不能说中国制造高潮的到来,我们只是代工大国而已。其实这几年在海外,包括家电企业,自己出去打品牌的并不是很多。有很多企业出口额很大,但很多都是给国外大公司做定牌。做品牌的确实很辛苦。如果中国制造创造不出品牌来,那就只能是低层次的。

举个例子,海尔的高端冰箱目前在欧洲卖得很贵,我们费了很大劲挤入主流渠道,欧洲消费者也很认同。我们宣传的时候,只说这是在欧洲制造、欧洲生产的,确实是这样,是德国设计师设计、在意大利制造的。我们了解到,很多外国人听到海尔的发音就认为是德国的牌子。我们做了个实验,先问消费者这款冰箱怎么样?回答说很好,我很喜欢,有创意,设计也很有意思。再问他知道这个牌子吗?回答说不知道,难道不是德国牌子吗?告诉他这是一个中国牌子,对方就说还要考虑一下。

胡泳:立刻就表示出来?

张瑞敏:是的,当场表示需要考虑一下。其实也就是说,你要是在那儿树一个牌子说这是中国品牌,他可能根本不去看你。因此,可能中国还有很多产品量很大,但就是处在低端的位置上。

胡泳:是不是这并非一个企业单独能解决的问题?就是跟整个国家的形象,甚至跟我们自己现在国家的价值观也是连带的?

张瑞敏:对,像日本企业在上世纪50年代也很差,后来产品质量上去了,整个日本的声誉也都跟着提升。韩国也是走这条路。在中国这是很大的问题,总有人做着做着就想投机取巧,所以市场经济最后都被自己的不诚信打败了。

胡泳:最后我想问一下,因为听到您对高级经理人的要求是“经营自我,时刻挑战自己”,您自己的管理风格这些年有没有变化?或者我直接问,您是怎么来经营自己呢?

张瑞敏:这倒是个问题,如果说怎么来经营的话,就是怎样使整个管理模式能够跟上最前沿的时代变化。海尔目前人员的差距很大,目标要求又很高,没有办法。我就是想着怎么样把两者融合到一起去,这是我天天面临的最大挑战。

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