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胡泳  

胡泳,北京大学新闻与传播学院副教授,博士。价值中国网(www.chinavalue.net)总编辑。中国传播学会常务理事。著有《网络为王》、《众声喧哗》等,译有《数字化生存》、《未来是湿的》等。

北京大学新闻与传播学院副教授,博士。价值中国网(www.chinavalue.net)总编辑。中国传播学会常务理事。著有《网络为王》、《众声喧哗》等,译有《数字化生存》、《未来是湿的》等。

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企业“围墙”渐渐倒塌  

2010-04-08 13:15:17|  分类: expect |  标签: |举报 |字号 订阅

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企业“围墙”渐渐倒塌

/本刊记者 程海涛


《首席人才官》200911月号


随着大规模沟通协作的出现,企业内外部樊篱被冲破,信息“围墙”渐渐倒塌,组织将变得越来越透明、简单。

 

泰普斯科特和安东尼·威廉姆斯在《维基经济学》一书中说,在商业中,也许从来也没有比今天更激动人心、也更加危险的时候。稳定消失了,创造一家永远不会被技术所颠覆的企业的想法行不通了。这条颇具威慑性的话语同样被胡泳所认同,“目前最具颠覆性的技术就是大规模沟通协作的产生与运用。”

在胡泳的译作《未来是湿的:无组织的组织力量》一书中,同样阐述了这样的观点。在他看来,“互联网就是一个众生喧哗之地。以前是一群听众和观众听一个人喊话,而互联网时代每个人都在喊,谁都可以是喊话者,谁都可以是听众。”

“对企业来讲也是如此,伴随着博客、维基、Twitter等越来越多社会性工具的出现,普通员工也可以发出内心的呼声,而且他喊的声音不比你小。”胡泳认为互联网功能发展到今天,对企业带来的影响之一就是“以前信息是可以控制的,现在信息控制不住。这是互联网时代的企业管理特征,表现在制度层面就是透明化、公开化而不是强权化。”

 

社会性工具的使用颠覆了企业传统模式

《首席人才官》:透过《未来是湿的》这本书,看到一个被互联网、准确说是被大规模沟通协作所改变的组织,在这个组织里每个人都可以表达、实践自己的想法和观点。也因此,人与人之间的沟通协作变得简单。你怎么看待这一现象?

胡泳这是一种趋势。从专业能力上来讲,互联网带来的东西,我把它叫做大规模业余化,因为这跟工业化连在一起。

跨国多部门公司的出现,使得企业里的学徒系统变成大规模生产,比如早期的杜邦和通用汽车,他们要在一个公司里实现生产、营销、战略、财会等不同环节。今天跨国公司仍然是这套体系,部门经理一级一级地做,这就造就了要有合格的岗位能手,也就出现了一批批的专业人士。

互联网时代的不同在于当把生产能力交给个人时,就会出现大规模业余化,有无数的业余人士会利用大规模的沟通协作把壁垒消除掉。最典型的例子,原来的唱片公司发行一张专辑要花费很大的财力、物力,现在直接上传到网络就可以了。无论是电影还是音乐,甚至是软件,包括图书,这些专业门槛几乎都已经打破。

《首席人才官》:这需要企业做怎样的思考?

胡泳首先,企业管理者要认识到时代在变化,所有基于互联网的社会性工具不是某种具象的变化,在其背后一定是有一个强大的潮流在推动,是顺应了时代的进步发展的。所有的这些变化汇成了某种力量。企业要认识到这种力量的存在,并要感觉到它未来会迸发出强劲的能量,最终成为时代的推进器。

另一个重要的思考是,企业存在的道理是什么?当你把人或资源进行组织时,有很多种模式,其中最原始又常见的是市场模式,大家在市场环境下去交换。在这之后科斯给出了对于企业的定义——因为交易成本的存在,企业来做比纯粹的交易更划算。所以交易成本的存在决定了企业的存在。但社会性工具的出现打破了这种交易成本,随着交易的瓦解,企业形态发生了变化,这就颠覆了以往对企业的根本性定义。现在有些东西不能用以往的管理学常识去解释,要用新的定义,这种新的解释可能会对旧的企业管理模式产生很大冲击。

《首席人才官》:这种新定义是什么?它意味着什么?

胡泳发展到今天,市场与企业的定义已经很难解释得通,典型的例子是维基百科,大家都在利用业余时间去做这项工作,而且是多人协作完成,没有工资,没有组织分工。这种现象是市场与企业解释不了的。而且类似维基这样的社会性工具出现会对实体经济形成冲击,比如大英百科有上百年的历史,拥有非常强的专家队伍,以前在知识管理方面它几乎处于垄断地位。但免费的社会性工具出现以后,对它形成的冲击是致命的。而且维基的质量越来越好,因为它的智慧来自于群体,最终导致大英百科的商业模式坍塌。

这只是一个例子,将来有可能在很多领域发生这类事件。通过这个案例可以证明企业如果不主动做出变革,去迎合大规模沟通协作的趋势,面临的可能就是死亡。

《首席人才官》:但它在某种程度上也扰乱了市场秩序和企业管理秩序。

胡泳所以说它是颠覆性的。但是,任何技术性工具的出现,它为社会、企业、管理者带来的影响都是相对的,未来人类社会一些传统的东西还是会存在的,比如自上而下的组织结构,如果它消失了,那整个世界都乱套了。

因此,我的观点是一部分传统的自上而下的组织可以被横向流动的组织所替代,事实也证明在很多领域横向组织比纵向组织做得更好。另外,对于管理者来讲,即使可以保持自上而下的管理形态,也要认识到这种基础是不牢固的,将来会遇到很多挑战。

《首席人才官》:也就是企业管理架构由多层级变为扁平化?

胡泳是的。结构越简单,就越高效;越扁平化,也就越便于展开内外部的协作与沟通,这肯定是将来企业组织的趋势。

 

有组织,无秘密

《首席人才官》:具体到企业管理层面,大规模沟通协作会对企业产生哪些影响?

胡泳我觉得有两点。第一是企业可能比较难于保守秘密了,更开放透明。我曾写过一篇文章叫《没有秘密的组织》,过去很多组织把很多东西都视为秘密,秘密本身是和信息权力有关的。为什么组织容易保守秘密呢?原因在于权力的来源之一是信息,掌握大量信息是构成权力的一个原因。所以说传统组织中的经理人为保持自己的地位和权力,他会对信息严格控制,因此会导致企业存在很多秘密。这些秘密中既包括企业相对于外部社会来讲的秘密,同时企业内部也有各种秘密,各部门之间壁垒林立,故意不透露信息,导致横向沟通成问题。

第二是企业的“围墙”在倒塌。这种倒塌导致的最终结果可能就是使大企业变小、组织结构由复杂变简单。原本人与人之间的沟通交流要经过很多层级才能到达最高领导者那里,但现在层级逐渐消失,基层员工提出的建议可以直接被传达至高层。这对于企业和企业管理者来说也是不小的影响。

《首席人才官》:那么,使用社会性工具能给组织带来哪些好处呢?

胡泳信息越公开越能调动组织内外部的力量。其实当下的企业主要面临着两种沟通与协作,即部门与部门或上下级间的沟通;企业与客户之间的沟通。

就内部而言,网络时代的重要特征就是容易产生集体的智慧,这种集体智慧在传统的、有壁垒的组织中是很难被调动的,比如销售部门的人不买生产部门的账,出现问题后销售部会怪责于产品质量有问题;产品部门会抱怨销售部门的推广有问题……因此,从企业内部来讲很难形成凝聚力,当你把这些障碍打破后,这些社会性工具可以很好地用来做知识管理,无论博客还是维基,企业知识得到统一管理,员工智慧被充分调动起来,凝聚力也便增强了。

相对外部来讲,如果把同客户的沟通桥梁架起来,公司就能获得客户更大的认可。所以聪明的企业一定会利用这些社会性工具服务于客户。

就整个趋势来讲,社会性工具的大量使用可以让企业内外部疆界变得模糊,公司秘密越来越公开,员工对公司的管理与发展有更多发言权,智慧、创新等也会持续不断地涌现。

《首席人才官》:也就是说,通过社会性工具实现大规模沟通协作,会影响到企业的方方面面?

胡泳:是的。在《未来是湿的》这本书里也举过例子,比如民航业在以前竞争不是很充分的时候可以摆谱,不把顾客投诉当回事,顾客也只能忍受,因为他们没有资源,没有能力同航空公司抗衡。但现在不一样了,当顾客一旦通过Twitter博客等社会性工具联合起来,对飞机晚点不再持容忍的态度时,就会给航空公司的品牌带来威胁。在中国,现在仍有类似机长因个人原因而返航的事件,但我相信将来这类事件一定会减少。因为航空公司的竞争严峻了,服务质量不好顾客就会流失。

 

在国外,使用社会性工具已成习惯

《首席人才官》:根据你的了解,社会性工具在国外的应用状况是怎样的?

胡泳以博客为例,它既可以充当对外的沟通工具,也可以用作对内的知识管理,在这方面中国企业其实做得并不好。国外很多知名公司都用博客做产品推广和品牌监控的工具。在知识管理上,比如IBM这样庞大的国际性企业,分支机构的员工是需要一些工具来达到沟通协作的。实际上他们不是为了技术应用而应用技术,而是企业本来就需要一种日常沟通工具来融合员工的智慧、创新,那么你会发现Web 2.0能够很好地实现企业沟通,这就是运用集体的智慧。

在国外,很多公司不仅允许自己的雇员写企业博客,公司CEO也开博客。公司以前有一个发言人,专门处理公关问题,但CEO和员工亲自使用这些工具后,公司人人都可以是发言人,企业的良性影响就会扩散出去。但这也考量着企业管理者的胆略,因为它涉及到公司的危机公关、品牌形象等,如果你是老板,你敢让员工直接与客户对话吗?如果企业的文化理念不提倡公开透明,那么,无论CEO还是员工,怎么肯花时间去写企业博客呢?

这就是为什么很多公司至今没有尝试开设企业博客的原因所在,那些便用博客功能的企业起码做好了两方面的准备:一是企业管理者要有很强的转变观念的思维;其次,公司要有很好的信任基础,管理者与员工之间有很深的信任度。

《首席人才官》:其他社会性工具的使用到了什么程度,比如维基、Twitter

胡泳博客、维基的使用在国外已经很成熟了,但Twitter属于新兴社会性工具,我们看到的是一些有远见的企业尝试性地在上面做一些东西,包括国外的咨询公司也在和企业讲如何利用Twitter提升企业管理。

每一项技术都有其自身的一套逻辑,比如使用博客和使用Twitter是不一样的逻辑,所以博客用得好,不一定Twitter就用得好。企业要跟着趋势走,不断演进、磨合,找到适合自己企业的管理工具。

《首席人才官》:这样看来,在迎合社会性工具方面国外企业似乎已经养成了一种习惯?

胡泳是的。在国外,企业里的员工越来越多是知识型员工,而在国内,特别是在一些制造型的企业里,员工素质还不是很高。

另外一方面,国内企业员工没有使用社会性工具的需求,所以传递给企业的压力不是很大。而国外恰恰相反,因为大量的员工在使用社会性工具,企业如果没有相对开放的沟通平台和工具,员工会给企业施加压力。相应地,所有的企业也都处于同一个商业生态系统中,市场也会向企业施压。中国目前很好的例子是像苏宁这样的电器大卖场,如果它不向供应商施压,要求改进信息化,苏宁电器自己的生意就会受到影响。所以生产商往往是受他们的压力,实施信息的共享与沟通协作。国外像沃尔玛、家乐福等都在这方面做得很好。

 

束缚中国企业的绳索越捆越紧

《首席人才官》:根据你的观察,对向大规模沟通协作方面的管理转型与适应,中国企业领导者持怎样的态度?

胡泳其实这还存有一定的争议性。受金融危机影响,一些进出口贸易企业受到很大影响,所以珠三角一些企业对这种管理转型持两种观点:一种认为当外部压力到来时,正是企业实施内部转型的最佳契机;另一种强烈的反对意见则认为企业连生存都成问题,哪里来的财力去做管理方面的转型。

这是一个无解的悖论。作为企业领导者应该看清形势,最终你会发现如果不痛下狠手去作这方面的管理转型,企业活得过今天也很难活过明天。如果领导者具备迎合变革的观念,具有前瞻性,他会发现当下正是企业转型的最好时机。

所以,我觉得更多的企业管理者还是认为通过社会性工具实现大规模沟通协作对于他们来说还是件遥远的事情。尤其是在当下,远水解不了近渴。

《首席人才官》:看来中国企业在这方面还存在一些差距。

胡泳还存在很大的差距。首先,中国企业的基质就不是很好,我们习惯于人治型、关系型管理,很多企业在同供应商打交道时都不能保证完全透明,所以它们在向这方面转化时,格外艰难。

另外,除了固有的文化特征外,中国企业的信息化水平也很差,因为这些社会性工具的使用都需要建立在信息化建设基础上,如果企业本身信息化程度不高,就不太可能运用这些社会性工具。

《首席人才官》:你怎么看这些差距?

胡泳在这方面,我也挺忧虑的。除了一些IT或互联网公司得风气之先,对社会性工具有好的应用外,大量的传统型、人力资源密集型公司,依然沉寂在过去的管理模式中,真正让他们同国外企业去竞争,还存在很大问题。

《首席人才官》:之前的ERP系统也是基于企业人事系统、沟通协作等方面的工具,但一段时间过后,ERP在这方面所具有的大量功能也没能被企业真正认可。那么,这些社会性工具会不会也像其他管理工具一样,其真正价值不被企业认可?

胡泳我觉得这涉及到一个优秀企业与一般企业的差距问题。实际上,ERP在今天理应成为企业运行的前提,因为它是企业管理工具的上一拨趋势,而社会性工具是继ERP之后的又一拨管理潮流,即以Web 2.0为代表的社会性工具。如果第一次的趋势没赶上,或只做一些表面文章,那这一次的浪潮也很难赶得上。

另外,它实际上反应了企业领导者一个根本性的思维转变问题。当然,中国市场发育的还不是很成熟,如果企业家还想维持传统的企业管理思想,也未尝不可,但在互联网包围的信息型社会中,传统的管理理念会越来越难,企业在这种情况下到底还能走多远,这很值得怀疑。

《首席人才官》:原因是什么?

胡泳ERP例子就很好地说明了管理者在运营哲学上并没有发生观念性转变,这些技术在他们看来毫无价值。任何技术都是这样,运用的前提必须在运营哲学上予以高度重视,只有这样,技术才能恰当地满足企业的需要。否则没有什么技术能帮助企业改变运营。

个中一个原因是因为此前的运转有惯性,这让企业觉得似乎在一定时间内运转还不错,所以企业没有动力也没有资源做这些事。

但宏观环境会越来越残酷,企业生存也会越来越难。其实劳动密集型企业在金融危机时遇到了很大的麻烦,当然宏观环境不好是主要原因,但也归咎于企业在管理运营方面存在缺陷。

现在来看,束缚在中国企业身上的绳索越捆越紧了,以前凭机遇赚钱的时代已经过去了,今天所有的行业都是平均利润率,大家的机会平等,拼的是内力,早动手就会有主动解决问题的空间,越晚动手就会越被动,如果企业不能主动适应环境,甚至有可能走向破产。

 


 

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