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胡泳  

胡泳,北京大学新闻与传播学院副教授,博士。价值中国网(www.chinavalue.net)总编辑。中国传播学会常务理事。著有《网络为王》、《众声喧哗》等,译有《数字化生存》、《未来是湿的》等。

北京大学新闻与传播学院副教授,博士。价值中国网(www.chinavalue.net)总编辑。中国传播学会常务理事。著有《网络为王》、《众声喧哗》等,译有《数字化生存》、《未来是湿的》等。

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企业应该毫不犹豫走向外部  

2010-08-26 17:37:19|  分类: expect |  标签: |举报 |字号 订阅

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http://auto.sohu.com/20100814/n274213663_10.shtml

第七届汽车营销首脑风暴分论坛二:《净心明性——管理之道》

2010081418:34

来源:搜狐汽车 作者:综合报道

 

企业应该毫不犹豫走向外部

 

主持人:我手里还有一打任务要完成,刚才非常重要的一个讨论环节的点评遗漏了,这个点评我觉得还是有必要再说一说,虽然我们八位代表已经不在台上,这个点评就是关于管理之道的。还是想请周会长说一句,这一轮以胡教授为主,历届峰会当中请到非常独特的角色,研究新闻传播的,非常希望听到从新闻传播角度,对刚才以管理之道为题这样一通阐述做一个点评,有请胡教授。

 

胡泳:其实我对最后这场话题的设置有一点小小的反对意见,因为我觉得在现代企业这种迅速变换的环境当中,再把内部管理和外部管理截然分开,这是有很大的问题的。

我自己虽然不研究汽车,但是我的确研究一些制造业企业,比如说海尔,我对海尔做过大量的研究,同时我也研究互联网企业,像何总他们的搜狐,根据这些观察我觉得现在的企业有两个很大的趋势。

第一个趋势叫做社会性企业,第二个趋势叫做实时企业,用一个比喻说,就是要把企业内外两堵墙同时拆掉。我先说一说所谓社会性企业,因为薛老师是专家,我们知道企业之所以存在,它跟科斯一个著名发现有关系,科斯发现有一种东西叫做交易成本,由于企业做生意的方式它的交易成本要比在市场上更低,所以社会上才会出现一种组织叫做企业。换言之,如果到某一程度,社会组织效率更高的话,企业其实本身怎么继续存在,是一个很大的问题。这个挑战来自于今天交易成本已经极大地下降。所以按照我的观察,企业应该毫不犹豫走向外部,德鲁克很早就说过这个东西,如果你的企业永远眼光向内的话,最终这个企业是不会做大的。

如果想做到外部,我们看一些领先企业其实做得很好。比如你去宝洁,宝洁有一个很重要的例子,他们说创新的50%必须来自外部,跟社区也好,跟技术人员创新者也好,所以它的口号叫做“世界就是你的研发部”。然后我们可以依此类推,比如世界是不是你的市场部?

大家都是做汽车,汽车很大的一个东西就是品牌,品牌这个概念在今天可能会遇到一个挑战,品牌过去被视为企业自己拥有的东西,今天来看可能从某种程度上来讲,品牌是客户对你的评价,是外部来的,很多时候自己根本无法控制这种评价。

我们企业其实习惯于一种封闭结构,当你的研发、市场等等,所有这些走向外部的时候,企业有一个很大的不适应性。管理者不知道怎么管理一个有开放架构的组织,在这样的情况下,我觉得可能不宜过多强调企业内部管理和外部管理截然分开,这是一个错误的方向。

从另外一个角度来讲,如果说到企业内部,从刚才有一个老总的发言,我很有启发。况总原来在通用,后来到长安,发现两个企业架构是不同的,我个人认为直线式这种管理体系,最终一定会让位于矩阵式管理。或者说到长安,把支持板块和执行板块怎么样做一个紧密的结合,那实际上来说你授权一线或者授权区域有更大的能力,包括供应链和制造需求等等。

我觉得这是一个方向,过去企业更像一根一根独立的烟囱,今天的企业更像下水管道,是纵横交叉的。过去研究IT企业,有些企业很早提出这种观念,IBM很早提出“随需应变”,惠普曾经提过一个概念叫“动成长企业”,不管用什么词形容这个东西,核心就是企业怎么能够随机应变,能不能变成一种习惯时时的反馈这样的组织。我本人曾经工作在电视台,电视台就是一个时时反馈的组织,收视率时时刻刻都在衡量,时时刻刻发放到各个栏目组,对栏目组形成一个很大的挑战和激励,加上末尾淘汰制。虽然电视从业者很多人非常恨收视率这个东西,但是这种有时时反馈的能力的企业,它其实内部的创新是很厉害的。因为它这个外部的压力非常大,所以这是我自己的一点观察,因为我的确在汽车行业不太懂,只属于抛砖引玉。

周勇江:我再占用几分钟时间做一个点评,我就按照题目上的几个关健词来说话。第一个关健词我们叫管理之道,首先是管理,因为企业在初期的时候,是在拓展打基础阶段,到了巅峰时期,内部管理变成一个新的词叫做内部营销。我们今天是一个营销会,我倒不是说我们不需要内部管理,我说内部营销的概念。我经常看到一些这样子的例子,我们的广告,经常把广告做在给消费者看的层面上,我过去也不太理解,到国外一些企业公司看到办公室里,车间里,甚至整个院子里面经常看到他们自己品牌和产品的广告。这些品牌的广告,实际在做一些有效内部沟通,让自己员工知道它处在什么环境当中,如何理解他的品牌和工作岗位。

对于营销,在每个岗位,包括分销建立过程当中,我们都有一个共识,叫做全面的质量管理,每个企业都在实行ISO9000标准。有了这样的证书说明你的管理是国际化的,但是我们现在有一点忽略了,我们应该有一个全面的品牌的管理,不管你是财务也好,甚至你是一个行政部门的员工也好,都能够把你的工作标准和品牌标准联合在一起,所以每个员工都有品牌观念,企业内部的营销可能在某种程度来说,是提高你外部营销的一个能力的方面,也不亚于和外部营销同等的重要,这是我的第二个关健词。

第三个关健词,平行部门的协调,我觉得付强说得是对的,今天讲话一个核心的问题,我们在一个企业当中,它有很多的流程,我们具体来说把它分成三个流程。一个流程称之为核心流程,围绕产品和顾客开展工作的。我们从市场的反馈到研发部门的信息,转移到我们产品研发部门的研发出来的产品,以及我们的采购到物流,到生产,最终又回到我们分销体系里面来,这一套环节各个部门,每个部门有每个部门的语言:生产强调生产的重要性,采购强调采购的重要性,如果采购成本很高你想我们成本是怎么样,如果生产还是按照老的传统模式生产的话,我们顾客能否等待。如果我们研发不是按照市场反馈的信息,是按照当前对于技术开发的一种钻研理解尽往高端技术发展,我们研发节拍就会放慢,赶不上我们竞争对手,我们产品生命周期越来越短,都是为了市场需求和竞争力需要,各个部门的语言,如何来沟通呢?

我们在发言的时候,我们在台上坐的八位领导,都应该以自己是销售公司一把手角度定位来讨论这个问题,站在销售一把手的位置上,如果和其他的分管副总裁进行沟通,我觉得一个最有效的办法,就是一种艺术。理性和情感的结合,你想办法靠近那些你最难公关的人。过去我的例子,我尽量想办法靠近管财务的CFO的办公室,没事有事去沟通沟通,这样得到他的理解,这样开会的时候你的发言会得到他的认同。生产的环节,尽量看到你的CEO,这时候销售老总情感上首先做到内部营销。

第二个就是流程,现在企业都在不断优化自己的流程,缩短从你的采购到你的生产到最后的交货时间,以合资企业为主导的供应链的长度,管线长度,一般短的达到三个月,长的达到四个月,另外订货方式都是以台套方式,我定一台套什么什么产品,结果你的库里面由于运输关系,由于生产关系,由于中间环节关系,有些东西就不是一台套了,但是你要改变订货方式,使整个库存部分无效部分变成有效部分,从面向未来的角度许多公司已经开展了,简化内部流程,缩短供应链时间。

还有一个就是构建分销网络,要寻找一种共同语言,在销售部门里面,有售后服务的副总裁,有网络建设的副总裁,也有主管营销,主管销售管大区的副总裁,不妨学学过去福特经验,过去有电话应答系统,都让大家参与里面,听听用户的声音,听听渠道的声音,有必要的时候,你可以把负责财务的副总裁,让他负责某一个大区管理,经过一段时间让他回来,经过换位工作和体验的时候,大家一块开会的时候就可以找到共同语言了,这是平行协调的一个最好的方式。我相信大家有很多好的经验,而且也学到前八位讲的一些内容,我的点评内部营销更重要。

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