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胡泳  

胡泳,北京大学新闻与传播学院副教授,博士。价值中国网(www.chinavalue.net)总编辑。中国传播学会常务理事。著有《网络为王》、《众声喧哗》等,译有《数字化生存》、《未来是湿的》等。

北京大学新闻与传播学院副教授,博士。价值中国网(www.chinavalue.net)总编辑。中国传播学会常务理事。著有《网络为王》、《众声喧哗》等,译有《数字化生存》、《未来是湿的》等。

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海尔力推“倒三角”管理模式  

2010-08-30 09:12:02|  分类: engage |  标签: |举报 |字号 订阅

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http://www.eeo.com.cn/industry/it_telecomm/2010/06/29/174025.shtml

海尔力推倒三角管理模式

经济观察网 记者 庞丽静

2010-06-29 10:07

传统正三角结构与海尔的倒三角结构


海尔新的管理模式倒三角模式,进入到全面推行阶段。

海尔新模式的推行,显得异常艰难。此前并没有现成的模式可以借鉴。

海尔首先在冰箱本部进行试点。经过一年多地试行,目前复制推广的过程,已经可以见到丝丝光亮。

海尔集团董事局主席张瑞敏表示,全世界的组织结构大概都是正三角,海尔把组织结构做了调整。从正三角倒三角,这是一个非常重要的突破和创新。

倒三角的组织架构,最高领导在上面,提供支持和资源。这样一层层下来,员工在最下面,最底层的员工是直接面对用户的。使一线员工直接面对市场终端需求,倒逼企业体系提供支持资源,变传统的领导下令为一线员工主动让用户满意。可以让每个员工成为自主经营体。

用户黏度

青岛工贸公司客户经理王建负责安丘、高密、昌邑三个地区的市场拓展。据统计,他负责的区域,海尔产品已经占有65%的市场份额。

王建23日对本报表示,还有35%的市场空间需要挤占,怎么挤占,就是靠用户黏度来实现。每个村都有村级联络员,挨家挨户。做服务,相当于流动的海尔专卖店。

从去年12月开始,海尔对销售人员的考核,不是简单的市场份额、销售数据,而是把用户黏度作为重要的考核项。

这是一个可以量化的指标,一个人买还是多个人买、买一件还是买多件、一次购买还是多次购买,在系统中都可以进行归类统计,并进行量化考核。王建表示。

张瑞敏表示,企业核心竞争力就是其获取用户资源的能力。过去回款是销售的终结, 现在改变为回款是销售的开始。因为拿回款意味着有了一个用户信息,这个用户信息对你就是一个资源,你就应该不断地跟踪和开发这个用户的资源,否则的话只能限于打价格战,不可能知道用户真正新的需求是什么,因为他的需求是随时在变化的。

为了提高用户黏度,海尔专卖店在开发村级市场的时候,就和村长协商,一年拿出5 千至1万块钱,补助村里考上大学的贫困孩子、五保户。这只是投入,没有回报。但是因为代表海尔,村民会对海尔专卖店有非常大的信任,会说海尔这个企业不错。海尔专卖店还会开着展示车到村里,车里面有很多电器,但可以不买,照样给村民培训家电怎么使用,怎么节能,怎么用更划算,村民心里的感觉是不一样的。

新型承包

王建每月要跟公司签一次市场目标。

每个自主经营体对应一个细分市场,设定ABCD不同等级的竞争力目标,每一个等级的目标对应不同的薪酬等级。A类目标的设计不是比同期提高的幅度,而是人区客(分别指员工、区域市场、客户,每个人负责他经营的区域市场达到第一竞争力的目标)。

王建说,他只在A线和B线指标中考虑。不会去考虑CD目标。A类员工,会与员工晋级紧密连接,也会获得有吸引力的提成。所以他要抢A类目标。

分市场到团队,抢到的目标不同,参与分成的薪酬基数也不同。海尔称之为温度计。就是把给用户创造的价值按竞争力水平在温度计上分成5段,最好的叫分享,往下依次是提成、挣工资、亏欠、破产。

有点类似农村包产到户的承包责任制,海尔是把市场分到团队。海尔企业文化中心负责人汲广强表示,这个机制简单地说,就是缴足企业利润,挣够市场费用,自负盈亏、超利分成。市场费用过去可以报销,现在不可以,要看在损益表是不是亏损,如果亏损,这个费用自己埋单。出去住不住高级宾馆,能挣出来就住,挣不出来不要住。赚到市场费用和向公司上缴的利润之后,剩余的才是自己的。

海尔每个自主经营体有三张表,损益表、日清表、人单酬表。

王建表示,损益表可以知道差距在哪里,日清表,就是研究怎样把差距弥补掉。人单酬表,就是根据损益等指标,知道自己每天赚多少钱。每天上网看,在系统都会有体现。手机短信也可收到人单酬账户盈利情况以及每天的差距。

传统财务报表以资本为中心,海尔自主经营体核算体系是以员工为中心,更好地适应了互联网时代营销碎片化和需求个性化的特点。张瑞敏表示。

变化

海尔安丘专卖店总经理葛吉亮,已经作了近10年的海尔经销商。他的专卖店目前共有60多员工,年8000多万的销售额,在全国经销商中名列前茅,是海尔的A类经销商。

葛吉亮23日对本报表示,近三年,每年增长销售额1000万以上。推倒三角管理模式之后,订单对接更直接了。原来订单能保证50%,现在能保证80%。原来是给什么货卖什么货,卖不了,就形成库存。现在是专卖店需要什么,就反馈给内勤统计,根据市场变化下周单。

海尔集团执行副总裁、首席市场官周云杰表示,集团现在是下周单,周下单,按周一个单位,一周一下。比如说国美、苏宁或者是海尔专卖店,每个周给集团下一个订单,订单下完以后,两周以后送货上门,送到商场或专卖店。

葛吉亮表示,海尔对于经销商的要求,每年增长率至少达30%,才能签订下一年的合同。达不到规定的指标,市场就给别人了。所以,他必须紧跑快跑。他每个月都正在争A类目标,达到A类目标,除了能得到相对高比例的提成,还可以享受A类客户的种种好处,比如可以优先提货、优先调价,优先调货,优先对帐等等。

葛吉亮说,他去年一年,村级店就开了500多家。比上一年多出一倍。近两年,村级店开了800多家,乡级40多家。在景芝地区及周边开出的店,他的专卖店已经覆盖了80%的市场份额。

杨乔山是海尔冰箱中国区三四级经营体负责人。他对本报表示,倒三角推行之后,海尔大企业病得到控制。原来每个部门一块地,你急别人不急。现在谁站在市场的前沿,谁说了算。”

他的自主经营体牵扯到集团23个部门,从研发、财务、物流、供应链、到企划,销售,各部门的人员都有,覆盖全流程,已经打通了部门的界限。

各个部门相关人员,必须承接市场要求,事不过夜。我代表市场,对这23个自主经营体成员有季度评价,与他们的薪酬、升级直接相关。杨乔山表示。

东北市场负责人提出,需要4个抽屉大冷冻冰箱,要是按照以往,生产什么你卖什么。但现在不一样,市场需要,从开发到上模具到产品出来,就两个月的时间。这一款产品到市场后,这个价位段的单型号产品销量,提升了约15个百分点。

摸索往前走,越走越顺了。杨乔山表示。

北京大学新闻与传播学副教授、《海尔中国造》作者胡泳对本报表示,倒三角模式,10年前就有人提出,但没有推行,原因是推行难度太大。讲起来好讲,但落实的过程会出现很多问题。海尔能走出这一步,还是很有勇气的,这个方向是正确的。海尔找到了路,但究竟能走到哪一步,还是一个任重道远的过程。

 

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