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胡泳  

胡泳,北京大学新闻与传播学院副教授,博士。价值中国网(www.chinavalue.net)总编辑。中国传播学会常务理事。著有《网络为王》、《众声喧哗》等,译有《数字化生存》、《未来是湿的》等。

北京大学新闻与传播学院副教授,博士。价值中国网(www.chinavalue.net)总编辑。中国传播学会常务理事。著有《网络为王》、《众声喧哗》等,译有《数字化生存》、《未来是湿的》等。

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创新是湿的  

2010-10-03 21:07:22|  分类: expect |  标签: |举报 |字号 订阅

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湖南卫视:创新是湿的

 

郝亚洲 

 

《中欧商业评论》


中国最具娱乐气质电视台的成功密码——把组织变湿

如果您是70后,如果您是60后,如果您是50 后,千万别再倚老卖老了。娱乐不分年龄大小,娱乐无处不在。如果将娱乐看成一种产品,那么生产娱乐的企业或者机构就是在向公众兜售幸福的权利。谁努力让更多的人通过娱乐享有了幸福感,谁就是市场的王者。这,就是湖南卫视在中国电视消费领域成功创新的深层次原因。

为创新找一个理由

20多年前,我们只知道有中央电视台和一个属于自己家乡的电视台。夜晚来临,除了在路灯下玩着丢沙包和扇洋片的游戏,就是和院里的邻居们围在14英寸的黑白电视机前看《上海滩》。长期以来,中央电视台的春晚成为了统一全民娱乐意识的指挥棒,全国人民都将一年来的娱乐积蓄在除夕,在电视机前进行集体宣泄。也因此,我们的头脑中形成的娱乐形象始终都是这样的:身着盛装的宋祖英唱着歌颂祖国盛世的歌曲,小眼睛的冯巩每年吼上一句观众朋友们,我想死你们了,黄宏用离现实生活很远的肢体语言表达着农民工的快乐生活”……

除了这种集体狂欢式的娱乐,我们对个体的娱乐一无所知。美国文化批判学者尼尔·波兹曼的《娱乐至死》一书火遍中国传媒界。其实,这本书在美国的反响平平。有一次,笔者问《华盛顿邮报》主编如何看待尼尔·波兹曼的观点时,对方摇头说:我没听说过这个人。显然,波兹曼的言论在中国被过度放大了,其中一个重要原因就是国人对娱乐二字的陌生,继而产生了恐惧,再继而产生了抵触。很多严肃派的学者义正辞严地指出,电视将人的思维碎片化,一切事件都呈现出了娱乐化解读的趋势。甚至现场直播也是为了调动观众那根喜欢临场紧张感的娱乐神经。

这些借批判电视进而批判娱乐的舆论,险些彻底掐断大众和快乐、幸福之间的纽带,娱乐也险些成为国民素质低下的代名词。

电视的出现是对话语表达的一个充分补充,从口头表达到书面表达,再到广播式的口头表达,语言呈现出了多层次的格局。这也是一个从深至浅的过程。电视语言的跳跃性和不连贯性符合人类碎片式的思维习惯,有些问题是不必要引入完整逻辑进行阐释的,这就是电视娱乐功能的基础——电视本身就是娱乐。这也是当年肯尼迪凭借俊秀的外表,在美国的首次电视辩论中战胜尼克松的重要原因。

为什么是娱乐

颇费周折地谈娱乐,是因为只有搞明白了娱乐和电视的关系,才能理解湖南卫视十几年来创新的种种努力背后的逻辑,才能了解为何芒果台标会掀起如此大的波澜,多年称雄地方卫视频道,甚至让玩惯了高雅文化的中央电视台也放下了身段,开始与民同乐

娱乐取之不竭

往大里说,娱乐是一个社会公民意识觉醒的产物;往小里说,娱乐是关乎个体幸福强弱的指标。如果人们只能仰视央视春晚的明星们,只能借助于大气磅礴的广角镜头才能领略他们的气宇轩昂,那么和娱乐是有距离的。如果我们在《快乐大本营》,在《节节高声》发现明星们也会动小心眼,也会在电视节目里被捉弄,也会跟人斗嘴的话,就会发现,娱乐离我们很近。

这就是湖南卫视的贡献和创新,它就是要让个体触摸幸福感。它存在的理由更简单,人民需要人民式娱乐。按摩的、修脚的、指挥交通的、教书的、跳舞的、开发软件的,你能想到还有什么行业吗?那么好,请走到湖南卫视的摄像机前,你就是今晚的主角,你的同行们还有想对你的行业有了解的人,都会聚精会神地看着你。上电视了,你快乐了,观众也快乐了,这样的娱乐形式岂能不长久?

我们问《天天向上》的制片人张一蓓,你们的点子用完了怎么办?她说:不会的。我们的点子都在老百姓那儿,是取之不尽的。如果用一句话来回答一个经常被提及的问题:为什么只有湖南卫视敢于和具有垄断性资源的央视叫板?答案是,因为它是属于大众的。

湖南卫视的娱乐立台战略在内容贫瘠的中国电视领域里,本身就是一种创新,它开创了一家电视台战略聚焦的先河,而这个战略又是和电视本身的属性和大众需求相吻合的。如果将湖南卫视看成一家企业,这其实就是专业化和精确化的体现。这样目标明确的靶心在中国的电视机构里不曾有过,由此它们找到了创新的立命之本。

营造创新的气场

立命之后,如何让创新真正在企业落地,实现安身?关键是

和大多数创新型企业相同的是,湖南卫视的创新之源在于领导力。而不同点在于其独有的团队领导力。很多人都认为是魏文彬一手缔造了湖南卫视的今天,这是不争的事实。如果没有魏文彬的深谋远虑和大刀阔斧的改革,今天的湖南卫视也许尚在迷茫地寻找方向。

但从一开始,魏文彬就并非像大多数创新企业那样,成为企业思维的唯一源泉。在他担任台长之时就非常注重发现和重用人才,而人才的标准在他的眼里就是有执行力并且敢于标新立异。欧阳常林、张华立就是这样的人,也正是他在位之时被一手提拔的。

魏文彬注重团队执行力和梯队层次,什么样的人去做什么样的业务,并且可以破格录用,这是在创新型企业中不多见的。这种摆脱了某个领导者思维定势的团队领导力对于中国企业来讲是一个重要借鉴。

人即创新

长久以来,人们的一个思维定势是执行力来自制度和流程。在管理学里也经常看到对企业制度的描述多于对人的描述。所以,无论是看待谷歌、微软、索尼还是苹果的时候,都想努力从里面提炼出一套可以用语言描述,用文字记录的创新流程。我们总会认为,创新的最高境界就是流程化,是由一些可视的线所编织的一套创新体制。

这是教科书般的错误认知。在湖南卫视我们发现,这套体制并不那么昭然若揭。湖南卫视创新的实现非常简单——以人为本,释放个人的能量。就像乔布斯所言:苹果的创新就在于人。现在商学院所讲到的制度和流程的设计都是为人服务的,所以,创新的组织必须有创新的人,他们才是创新的源泉。

谷歌同样如此,他们招聘的人来自各行各业,但有一个共同特点:思维活跃,不安分守己。企业能做到的就是让这些创新荷尔蒙过剩的人,找到合适的场所去尽情释放。在湖南卫视,无论是廖珂的《节节高声》还是张一蓓的《天天向上》,栏目的成功都来自制片人对市场的敏锐和想法的怪异。谁能想到让高晓松在电视里被“90数落呢?谁能想到让汪涵和欧弟这样善于搞笑的人去讲中华礼仪呢?

创新是一种气场

在一个创新团队中,人能形成一种独特的气场。张一蓓说,湖南卫视的一些员工也曾被挖到其他地方,去了之后很少有谁是干得非常愉快的,很多人又回来了。做电视不是一个制片人或者一群导演的事情,而是一个气场。在湖南卫视,台里的保安或保洁人员看到凌晨两点半还有人在开会,一点都不会感到惊讶。而在其他地方,晚上10点半还在开会,看门的就把灯全关了。这就是创新的大气场

此外还有很多小气场。例如,湖南卫视的领导都懂节目,不是外行领导内行,因此形成了一个尊重创作人和一线团队的氛围。而对于员工来说,创新的意识也已经深入骨髓。譬如,看到某个有意思的生活片段会互发短信,看能否用到节目里;在大街上遇见好玩的人,会直接上前要电话号码。创新已经成为一种习惯。

彼得·斯卡辛斯基和罗温·吉布森在《创新之核》中,提到创新的第一条定律就是创造时空频宽,也就是张一蓓所言的气场。在湖南卫视,员工有额外的时空去进行创新思考——对于张一蓓和她的团队而言,这个额外的时空就是生活中随时随处的敏感和发现。

为创新铺设管道

在有了娱乐为本的创新定位,有了自上而下的一群充满活力共享使命的人,以及他们创造的气场之后,湖南卫视的创新还差最后一步——设计一个平滑的流程。

首先是创新的资源整合者——总编室。许多电视台的总编室形同阑尾,对节目没有多少发言权。湖南卫视经过机构的整编,真正实现了播出部门与节目编排部门的无缝衔接,总编室可以站在运转中枢的角度来思考频道的综合管理。正因如此,湖南卫视的节目形象可以以芒果黄粉玫瑰红的统一个性来区隔对手;也可以站在更高角度监控品牌和竞争对手的动态,将这些信息自上而下地传递到制作团队。

其次是创新的引擎——研发中心。这是省级卫视中设立的第一个产品研发中心,并不务虚。如果说总编室比较关注实际流程和业务,研发中心则关注更长远的趋势,包括关注全球电视娱乐巨头及竞争对手的新节目模式、关注政策与行业信息。此外,一个重要的功能是与创作团队一起进行新节目探索。

最后是创新的试验田——地面频道。对于企业来说,很多新产品的问世都需要先经过一段时间的试销,在听取反馈意见之后对产品作出修正。对于湖南卫视而言,地面频道成为了节目最佳的试金石。《奥运向前冲》、《超级女声》、《天天向上》、《挑战麦克风》等王牌节目都脱胎于地面频道。

这三个节点串联起来,实现了湖南卫视创新的落地。机制看起来很简单,但模仿却并不容易,因为这套机制背后最难拷贝的是内隐而广泛共享的强文化。对于湖南卫视而言,这个强文化的内涵就是对个体的尊重,对自我压缩型人格的颠覆,一种真正来自大众而回归大众的娱乐精神和平民视角,一种时刻保持对民众趋势的关注和敏锐,用良好的用户体验让观众形成芒果教,并逐渐地将触角延伸至网络世界的意识和能力。

把组织变湿

从湖南卫视的案例中我们不难看到:文化和人的因素优先于流程和制度。抑或是创新型组织的任务是为流淌的创意架渠开路,是服务的功能。创新是无法模仿的,因为竞争对手可以看到你的创新架构,但他们看不到背后蕴藏的所有学习、洞察、创意和机会,以及激情和能量。实际上,如果你的创新架构不符合竞争对手公司的内部心智模式,他们很可能会视而不见。彼得·斯卡辛斯基和罗温·吉布森举了一个例子。想象当你走进电影院时,电影快放完了,你只看到了最后的场景:休·格兰特在亲吻朱莉娅·罗伯茨。这个场景也许会让你感到浪漫,但并不会对你的感情造成很大冲击——毕竟只是一个吻。但在电影院看完了整部电影的人就会满眼含泪,因为他们知道这两个人为了在一起经历了多少艰难险阻,知道这个热吻背后所有的故事。这就是竞争者所难以理解、难以复制的内在密码。

这个密码的生成是一个长期的文化养成,或者说是惯习的后果。比如为什么湖南卫视的创新文化会是这样的?任何一个简单的概括都不足以将其表述完整。这里面既有地域的影响,也有经济的影响,也有人文积淀的影响,更有领导者偏好的影响。这些因素中有些是无形的,有些是不可证伪、非科学的。就好像我们在谈论知识管理的时候,要引入东方禅学、冥想的概念一样,必须要看到,任何一种组织内的文化形成,大都无法用言语来表达。但是,当落实到企业运营管理上的操作层面,其就会表现为人与人之间的某种默契或是共识。

这种人和人之间在某种意识上的高度默契就可以被认为是从康德、黑格尔、马克思到哈贝马斯一直在提倡的主体间性。 哈贝马斯认为人际关系分为工具行为和交往行为,工具行为是主客体关系,而交往行为是主体间性行为。交往行为就是以建立互相理解、沟通的交往理性,以达到社会的高度统一。显然,这是后现代社会的人际交往的最大特征。

主体间性提倡的是交互,而在企业的实际层面,交互是无形的、非制度性的。也许我的一个手势或者眼神,立刻就被同伴心领神会;也许我对某一个栏目提出了改进意见,无需用大段的文字阐述,人们就会明白的我的用意。正如我们在前文中提到的湖南卫视创新气场,我们除了能表述出人们为创新的疯狂,是无法具体描述他们的思维过程的。在此,我们不妨引入最近一个很新潮的词汇,— “湿

1998年,“湿件”的概念被第一次提出。其所指技能只可意会的知识,是储存于人脑之中、无法与拥有它的人分离的知识,包括能力、才干、信念等等。和硬邦邦的不同,我们把湿件理解为是处于生命状态的东西,是活生生的,却又让我们抓不到的。

创新作为一个以意识为主导的产物,自然是在湿的环境中才能滋生,在充满创新气息的内才能成长,在一个个不被组织僵化,可以充分活跃的个体间传导。毕竟,创新在人的大脑中,而不在天长地久的制度里。

通过湖南卫视的案例探讨,我们旨在倡导一种湿的管理理念,这不仅是关系到后现代社会里组织持续创新的动力,更关系到个体存在的合法性。毕竟,那套总是用系统科学框架数字概括管理的时代即将过去。

 

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