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胡泳  

胡泳,北京大学新闻与传播学院副教授,博士。价值中国网(www.chinavalue.net)总编辑。中国传播学会常务理事。著有《网络为王》、《众声喧哗》等,译有《数字化生存》、《未来是湿的》等。

北京大学新闻与传播学院副教授,博士。价值中国网(www.chinavalue.net)总编辑。中国传播学会常务理事。著有《网络为王》、《众声喧哗》等,译有《数字化生存》、《未来是湿的》等。

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最好的企业领袖是企业的敌人 ——与张瑞敏谈管理大未来(下)  

2012-12-24 11:33:18|  分类: engage |  标签: |举报 |字号 订阅

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产业转型、企业边界与管理的未来

美国《外交政策》杂志网站发表了一篇名为《制造业的未来在美国而不在中国》的文章,作者杜克大学企业家精神与商业化研究中心主任Vivek Wadhwa预言:“技术进步将使中国的制造业像过去20年里美国制造业那样迅速衰落。”他认为,未来将出现一种“创造者经济”,届时,大规模生产将被个性化生产所取代。
在这个意义上,海尔的尝试是中国制造业整个转型的先导,在此转型中,张瑞敏认为,企业要走向分散型加合作型的存在形态。此种形态必然对过去20世纪的管理学遗产带来冲击,我们所知的管理学大概已经走到了尽头。
企业领导人把自己视为自由市场的拥护者,然而他们所管理的企业却是为了绕开市场而创生的。企业的出现,是为了回答这样一种挑战:组织成千上万的身处不同地方、拥有不同技能的人,完成巨大而复杂的任务,比如制造汽车或是提供大范围的电话服务。它在工业革命时期曾经有辉煌的战绩,然而,200年之后,我们迫切需要一种新的组织员工和分配资源的方式。
今天,最成功的管理故事都不是公司的胜利,而是对公司的颠覆的胜利。在这个意义上,韦尔奇可能是最后一个伟大的公司创建者。但即使韦尔奇本人,也以向科层体制发起挑战著称。其他的管理明星们都是因为攻击根深蒂固的企业文化、破坏企业结构、用革命性的策略令大象跳舞而获得声名。换句话说,最好的企业领袖变成了企业的敌人。
理由非常明显。企业是官僚制的一种,而经理本身是官僚。官僚的基本倾向是自我永续。所以,从定义上来看,官僚就会抵御变革。他们的任务不是加强市场力量,而是试图取代、甚至抵制市场力量。甚至是最好的公司也无法保护自己免于破坏性的旋风般的变化和企业的惯性之间的冲突。正如张瑞敏所指出的,日本企业的衰落不是由于“坏”的管理,而是因为它们遵循“好”的管理的教条。它们认真倾听它们的客户。它们仔细研究市场趋势。它们为可能带来最大回报的创新分配资本。在这个过程当中,它们却失去了开创新的客户与市场的破坏性创新机会。
由经理人控制的企业无法应付加速的变化,这个弱点只是企业受到的两翼夹攻的一翼。另外一翼是,企业存在的核心理由现在也不保。英国经济学家罗纳德·科斯在他1937年的文章《企业的性质》中论证,“创建企业成为有利可图之事物的主要原因似乎在于存在着利用价格机制的成本”,也就是交易费用。对于任何给定的任务,于合适的时间在市场上找到合适的人来完成,成本太高,也过于复杂;同样,在公开的市场上,寻找供应商,协商价格,规制绩效,保护商业秘密等等,也完全不可行。企业可能也未见得就比市场更善于调配劳动力和资本,然而,它却能够降低交易成本,从而也就弥补了市场的弱点。
科斯在1991年获得诺贝尔经济学奖——那时,互联网时代的曙光刚刚初现。从那时以来,居住在不同的大洲、拥有不同的技巧和兴趣的人们共同工作、完成复杂任务的能力产生了量子跃迁。极其庞杂的事业,如编写维基百科和合成Linux操作系统,在毋需或只需很少管理的情况下,取得了巨大的成功。这样的成就,使得像唐·塔普斯科特这样的技术乌托邦主义者预测说,“大规模协作”现在成为了经济组织的新形式。他相信,企业的科层制会彻底消失,个体现在被赋权,得以共同创造“一个新纪元,甚至是一个黄金时代,可以同意大利文艺复兴或是雅典民主制的兴起相媲美”。
这当然非常夸张,最不切实际的技术爱好者也很难想象,比如说,一部波音787客机会经由“大规模协作”而建成。然而,趋势的确已然形成,无可否认。交易成本正在快速降低。我们现在既有需求、也有机会设计一种崭新的经济组织方式,以及一种新的管理科学,以处理21世纪的变化惊人的现实。这一新的经济组织方式将更像市场,而不像过去的企业。
2011年,张瑞敏在旧金山和美国著名的管理学者加里·哈梅尔谈到他在推行的“人单合一”模式,哈梅尔非常感兴趣。哈氏著有一本全世界畅销的书《管理大未来》,其中有句话,张瑞敏至今挂在嘴边。哈梅尔说:“将人类束缚在地球上并不是因为地球的吸引力,而是因为人类缺乏创新”。 毫不夸张地说,在创造新的经济组织方式和新的管理科学的路上,张瑞敏和他所领导的海尔,走在全世界的前面。
  
胡:我下面想问的问题是您整个企业的战略布局。现在您基本上是把海尔的未来变成了两条线是吧?一个是690(上海上市公司),一个是1169(香港上市公司)。
张:算是两个支柱了,至少是目前的两个支柱。
    
胡:这两个支柱将来都要达到世界500强的规模和水平?
张:目标,都作为目标。
    
胡:这样的话,海尔相当于将来是一个双头格局,可以这么理解吗?
张:不是,我们希望实现的不是两个经济规模体,而是两个海尔发展的方向。1169完全变成一个互联网时代的企业,它一定是虚实网融合。目前包括在香港的上市公司,在中国大陆的上市公司,没有一个是虚实网融合的,要么它是个电商,要么是个传统的营销公司,比方说国美或者苏宁。
所以我们做的这个,等于现在还没有先例,但它是符合互联网时代的。690已经是世界白电的第一品牌,但是并没成为世界白电的引领者,这是个非常大的课题。如果不能成为一个引领者,仅仅靠你现在在世界上所占的份额,明天就会有人超过你,这非常简单。
引领,意味着你搞的东西别人都会跟随你。我们现在还没做到,非常直观来看的话,你必须颠覆性创新,或者说得更直白一点,你应该有像苹果那样的东西。
    
胡:海尔每七年一个发展战略,现在到了制定下一个阶段的发展战略的时候了,您会做一个什么定位?
张:回到刚才所说,内部要看这张网能不能支起来,至少在可预见的未来,这是个很大的课题。从外部来讲,要完全融入到互联网时代,它体现的就是一定要抓住互联网时代的这个机会。
    
胡:但是我觉得这里有一个很大的挑战,说到互联网时代,美国这种个人主义的创新精神,常常会导致它的企业基本上都是横空出世的,就是说它很少在一个旧的模式当中转型,然后新旧模式杂糅,然后脱胎换骨,重生。一个老企业怎么能够脱胎换骨,包括您说的虚实网最后能不能融合,或者用您自己的话来讲,能不能成为时代的企业,这方面,老企业好象失败的例子更多一些。
张:对。但是现在的问题在于,这个课题对于所有的企业都是一样的,即使横空出世,出来之后,也可能遇到问题。我觉得第三次工业革命带来的,一定是分散型加合作型。原来我开一个店一定要有规模,现在一个网店可以放在家里。但是加上合作的形态,外延就大了,包括支付系统,包括物流配送,包括仓储,这些都是合作型,企业将来可能也会变成这种状态。所以美国人说,3D打印中国就是引进了也是白搭,因为组织结构不行。我们现在搞的这个网状组织,我觉得就是为将来做一个基础。
    
胡:其实海尔的尝试是中国制造业整个转型的先导,美国人已经预测说中国的制造业在走向衰落,整个到了一个新的节点上。
张:而且应该说衰落得很厉害。原来的竞争力就没有人家强,而且大部分是外包,而美国人一旦把外包撤回去你怎么办?何况你看里夫金写的那个《第三次工业革命》,全球化的下一个趋势是洲际化,那不惨了?他说得很有道理,都是个性化需求,怎么可能外包?何况你中国现在工资还没有呼呼地上来,但是不上来的话,稳定又是一个问题。
    
胡:您是觉得说,现在海尔的转型,其实在某种意义上来讲,就是在应对第三次工业革命的这种挑战对不对?
张:我觉得我们是想着能够至少适应这种变化。
    
胡:从日本企业的衰落上来讲,能看出它的主要问题在哪吗?
张:它的衰落,与它的工业没有关系,它的衰落是文化的问题。日本文化是一个双刃剑,它是唯尊是从,上级做得对的时候大家全力以赴没有问题,但是上级不可能永远是对的,应该是唯用户是从。日企根本不知道市场是什么,所以我给它的结论就是错误问题的正确答案,每天在做错误问题的正确答案,员工非常辛苦,做到凌晨2点,答案做出来是正确的,但是问题是错的。
我们兼并三洋的白电,它的那个泰国工厂,多少年的亏损,现在我们来了,它就盈利了,你说靠什么呢?我们就去了一个人,那些管理者还是日本人,员工还是泰国人,而且泰国人听说我们去了还闹得凶,不还是盈利了吗?为什么呢?你原来是听从长官的,现在是听从用户的。在某种意义上说,人单合一初次在那里起到一定的作用。
日本在全世界引领潮流的就是人本管理,但是到了能本管理的时代就不对了,既然是支持员工,这个员工就应该直接面对市场。日本员工很有力量,很有团队精神,但是这个团队并不能直接对着市场,那么这就惨了。
    
胡:这个能本管理的“能”指的是什么能?
张:“能”指的是能力,是以能力为本。但是这个能力呢,应该是变成一个智能的概念,或者像德鲁克所说的知识员工。现在我觉得这个能,就应该是互联网时代的能,应该是整个和互联网时代连接在一起,或者和那种云计算一样,它是利用整个开放的架构,把能量全部发挥出来。所以简单来说,这个能本管理,我认为意味着,在互联网时代,企业和外部世界完全连接在一起。
 
胡泳:在这样一种情况下,企业的边界最终在哪里呢?企业和市场之间的边界如何划分?
张:我也是在思考这个问题。我想来想去,可能就是刚才所说的第三次工业革命最后带来的分散型加合作型。可以让外部给你提供资源的,都是和你合作的;你自己只做你分散的那一块。
    
胡:那么科斯的定理是不是过时了,您觉得?
张:我觉得它说不上是过时,而是更证明了它这个还是对的,永远是你找准企业自己的边界。如果互联网带来的外部的很多事,越来越不如外部做合算,那你的边界就越来越退缩,越来越多借助外部的力量。像我们刚才举的例子,海尔海外的光杆司令就是分散的,他是一个人,但可以整合非常多的力量。如果不是有了互联网你怎么去整合?你不通过网络根本找不到人。《维基经济学》上说,世界就是你的研发部。
    
胡:所以从某种意义上说,这个企业的边界问题,就是你自己来盘算,哪些事情自己干更合算。
张:你比如说电子商务,国美这么大的组织,如果不如一个网络组织,那么他那个组织可能是不划算的。就像一个个别的网店,就这个组织来讲是很小的,可能就一个人,但是合作型的保证,那个支付系统可不小,那个配送系统也不小。《维基经济学》说科斯是错的,企业甚至都要消亡了,但是它没有看到,另外一个组织也是很大,只是组织的形态不一样。
    
胡:那么在这个组织形态不一样的情况下,我们这个世纪所需要的一种管理学跟过去20世纪的管理学之间可能会有非常大的差异。您可不可以展望一下,在管理学上可能会发生什么样的大变化?
张:那就是从分工理论到合工理论。现在这个合工有小合工有大合工,全部的国际系统也是个一大合工。企业内部也是一样,我们企业内部如果变成一个扁平的网状组织的话,原来的内部分工都没了,一个个的部门消失了。从亚当·斯密的《国富论》第一章讲到的分工,200年过去了,美国现在提出了合工,这个历史周期非常长。
我前两天到郑州去,看到富士康的工厂,30万人。它那个模式就有很大的问题。我认为这个模式一定很难持续,为什么呢?这不是它的问题,是时代的问题,它把分工理论做到极致了。
    
胡:他适合了他的时代。
张:对,那个时代很多人要求生存,生存是第一位的,马斯洛的需求理论。但是现在很多80后90后会这样想、这样做吗?所以才会出现太原的群殴什么的,这个真是没办法,已经与时代根本不合拍了。你看泰勒的时间动作研究,郭台铭把它推到极致了,人就是机器上的一个零件了,或者说,人机合一了。
    
胡:所以您说“没有成功的企业,只有时代的企业”。我觉得这是中国企业界最近几年提出的一个最重要的概念。
张:我当时是这么想,特别是从海尔自身来讲,我们一步步到今天能走下来,明天能不能走下去这个另说,但就在这个过程当中,在我们前边的企业很多都倒下了。别说大时代了,在很多小的拐弯的时候,也总会有很多被甩出去。为什么呢?一旦他自己觉得我这个做得挺好,认为我是成功的,这样所有的思维就都定下来了,用过去的思维定式,再来看现在和将来发生的情况,那肯定不行。所以我说,对企业来讲首先要改变这种观念,你必须要抛弃掉成功的幻觉,你不能想到我是成功的,你要永远想到,我所谓的成功只不过赶上了时代节拍。
海尔就是这样,赶上了改革开放。我1984年到这里来,如果没有改革开放,不引进国外先进设备的话,用那些破设备怎么去干?不可能有今天的海尔。所以你应该想到,如果我是成功的话我就感谢这个时代。但是这个时代不断会有新的变化,你怎么去认识它呢?这对很多人都是一个挑战,但是很多人都不这么看问题。比如说我们同时代的很多企业,最初的时候,他们认为我引进设备之后,比我原来提高不知道多少倍了,现在产品供不应求了,使劲干就行了。但是我们当时想到就不行,我们上个世纪80年代的时候就在内部讲,假定现在把我们都发到松下去,我们就用松下的技术,现在去干能不能干出松下的产品?不可能干出来。所以那个时候就认识到,不是设备的问题,设备只是必要条件,人才是充分条件,所以就抓人,但是其他企业根本不抓,你就没有认识到这个时代所赋予的东西。
比如到入世,包括多元化,把我们推到了风口浪尖。外边主张,我们要搞专业化不要搞多元化,但什么叫多元化?世界上找不出一个光干冰箱的企业,不可能的事,还是一个用户需求在哪里的问题。你从产品的角度看它,企业是多元的,但是从用户角度看它,就不是多元的。
每个时代这种变化你能不能跟上?跟不上的话肯定就会死。入世的时候,我们到美国去了,国内外都一起反对。那时媒体都抨击我们,现在要搞洲际化,你不出去能行吗?所以不是说我们有先见之明,很多事你都需要往前考虑一下。我刚才说的,还只是在这个时代上几个小的转折,但是现在是个大的转折——互联网时代。我们现在也看不清楚到底是怎么样,所以为什么我老是叫他们找你,最有意思你那次拿来那个克莱·舍基的《世界是湿的》译本,它讲的是“无组织的组织力量”。当时你很难认识到,什么叫无组织的组织力量?现在占领华尔街什么的一来,你就明白了。后来舍基写的那本《认知盈余》,讲“无组织的时间力量”,今天上午梁海山说的那个案例,就是“无组织的时间力量”。在网上,一个用户设计了一个非常好的方案,现在就让那个用户来提,我们采用了他的方案,他怎么拿钱,提了三个拿钱的方案。他设计的这个东西我们拿出来卖,直接从多少钱提高到多少钱,超额的这一块他怎么拿钱。这个就叫做“无组织的时间力量”,我说这个应该大肆宣传,然后让更多的人参与。我自己找人去设计根本不行,当然今天说的这个层次还不够,你应该征求到全球的用户,现在只是国内的用户。
但是你看这个就是互联网带来的,过去怎么可能呢?不可能。所以有的时候呢,你再冥思苦想想不出来,但是它还会有多大的变化,谁能想到呢?想不到。所以这个时代,孙中山说的“世界潮流,浩浩汤汤,顺之者昌,逆之者亡”,俗话讲“长江后浪推前浪,前浪扑在沙滩上”,一点不差。手机也是一样,模拟时代的大王就是摩托罗拉,到了数字时代就是诺基亚,到了互联网时代就是苹果,但是苹果我认为到了iPhone 5也就是到头了,因为封闭起来了,最怕的就是封闭。
所以我一开始说到我们的新楼,这就是希望我们成为开放系统。开放系统的特点就是动态平衡,那个楼的外面一定是动的,我一定争取在动态当中的一个平衡。这个楼我们希望达到的意愿表达,应该是终级性的。我如果变成一个动态平衡,能不能和时代融合在一起?这就是一个终级的表达,永远是这样的,时代永远是在动荡的,永远在变化的。
    
胡:所以这是它的永恒性。
张:你现在研究中国文化都研究什么?我老是看到你最近发表一些这方面的文章。
    
胡:我谈不上研究中国文化,我只是在学习,我估计您看到的是我《财富》中文版上的专栏。《财富》老说你能不能把中国古典的东西跟现在的管理实践相结合,我说我恰恰不想做的就是这个事,有的时候的确是能结合,但是很多时候是结合不了的,你不可能把那样的东西,悟出什么东方式的管理法则一个个去硬贴,所以我就不愿意做那样的事。
张:你下一篇可以写否极泰来,这个可以结合。最近我研究倒三角的时候,我看《易经》里头的泰卦和否卦明显就是这个概念。泰卦一个上卦一个下卦,一个内卦一个外卦,上卦是坤卦,下卦是乾卦。坤一定是往下走,乾一定往上走,这个才能上下通开,国泰民安就是这么来的。
但是到否卦的时候正好倒过来了,乾卦上上面去了,坤卦到下边去了。坤卦和乾卦越走越远,两个离开了。所以我们倒三角呢,是员工在上边,领导在下边,它一定员工往下找,领导往上去,然后就相交了。再往大的方面来讲,用户在上面,对不对?你现在倒过来了,以企业为中心,企业在上面,用户在下边,你这个企业肯定完蛋。
    
胡:我奉张总之命写一篇命题作文。
张:你再往下发展,坤卦一变形就变成损卦了,减上边的补下边的,损上益下,你就是益卦了。损下益上,你就成损卦了。
    
胡:这个我得仔细琢磨琢磨。
张:你可以结合这个,谈中国的古典与现实的管理实践,但是其实这一结合,在某种意义上说都是战术层面的,根本不是战略层面的。因为总的中国文化和现代文化根本结合不起来。
    
胡:你只能用一些局部的东西来验证一下,但是它根上的东西是不结合的。
张:中国的文化本质上是为了和谐和稳定,它为了维持皇权统治,它并不提倡个人创新。他一条就把你治死了,三纲,每个人在国家听皇帝的,在家庭听父亲的,怎么会有个人创新呢?所以我现在认为很多国学说得没有什么道理,你拿出一个局部点来说没问题,刚才咱们说拿这个局部可以说得很好,但是从广义上,从战略上根本不行。
    
胡:外界都认为张总比较喜欢东方式管理。您这么一说,这是很震动的东西。
张:咱们就是随便聊,别人来我就不谈这些了。和你聊聊都很有意思。
    
胡:每次谈正经的东西我都学到很多。
张:也学到很多不正经(笑)。


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