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胡泳  

胡泳,北京大学新闻与传播学院副教授,博士。价值中国网(www.chinavalue.net)总编辑。中国传播学会常务理事。著有《网络为王》、《众声喧哗》等,译有《数字化生存》、《未来是湿的》等。

北京大学新闻与传播学院副教授,博士。价值中国网(www.chinavalue.net)总编辑。中国传播学会常务理事。著有《网络为王》、《众声喧哗》等,译有《数字化生存》、《未来是湿的》等。

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海尔变化的逻辑主线  

2014-10-20 21:19:51|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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海尔变化的逻辑主线


■文/北京大学新闻与传播学院教授   

整理/本刊记者 何丽银

 

网络化战略是海尔又一个7年新的发展战略,是海尔发展循序渐进的过程,遵循企业的内在逻辑。早期海尔实施多元化战略,达到一定的规模后边际效应递减,需要在更广泛的范围内竞争,所以有了全球化战略决策。随着企业越来越大,对市场反应迟钝,患上大企业病,它开始考虑如何将大企业做小。因此海尔提出了市场链、人单合一、自主经营体以及人人创客等管理模式,保证每个员工的能动性和对市场的敏锐度。现在,互联网对企业产生了强有力的影响,颠覆了整个格局,消费者获得主权。这些导致海尔重新设置组织结构,考量企业跟外部、企业跟员工、企业跟用户的关系,提出了小微企业、生态圈等战略。

按照企业的管理逻辑讲,小微企业是内部创业,激发员工活力和创造精神。很多企业都尝试过,但是海尔更加大胆,提出了让员工在其平台上自主创业。这将导致员工跟海尔的关系非常微妙,他们跟平台的关系可能很紧密,也可能很松散,甚至利用海尔的平台优势,但不是海尔的人了,所以海尔把员工分为在册员工和在线员工。按照平台型企业的发展速度,在册员工的人数逐渐减少,在线员工逐渐增加。从人力资源的角度讲,小微企业最后可能脱离海尔,双方只存在业务、合作关系,所以对平台型企业的管理能力提出了更高的要求。这样的模式走到极致是去海尔化,集团的概念迟早会被打破,企业边界模糊了。但实践中是不是真的能够将小微企业的机制建立起来,为海尔发展创造一个新的空间,需要一个长时间段观察。

对于海尔的转变,最大的挑战可能来自于人。企业转型意味着人思维的转变,每个人都有其固有的思维模式,要有脱胎换骨的转变非常困难。尤其是已经取得一定成就的中高层,转变更难。海尔在过去,企业的所有界限都很清楚,现在把所有的东西都打破,上层原来大权在握,如今在倒三角模式下,变成一线员工的资源提供者,这是一个很大的挑战。很多下属习惯了听领导的指令办事,也会不适应。所以对海尔上上下下讲都是很大的考验。

张瑞敏相信观念先行才能改变企业,任何转型都要先完成思维转型,所以他不断在海尔掀起观念性的革命,频频抛出对企业新的诠释。也正因此,海尔经理人的头衔经常变,早期学日本称为“部长”,后来称为“自主经营体体长”,然后又有网主、平台主。现在张瑞敏非常强调“接口人”的概念,希望原来的企业高管都转换成“接口人”,不仅要给员工提供赖以创业的资源,还要为内部接入外界一流的资源。

从这些称呼的变化,能看到张瑞敏试图重新界定其高级管理者的工作范围、工作性质,以及跟下属的关系,不是海尔人,可能会有眼花缭乱之感。张瑞敏研究《易经》,“易”有“变易、简易、不易”三层意义。在海尔眼花缭乱的概念背后有不变的东西,比如推动员工创造的做法,最早叫做“自主管理班组”,强调生产线的管理要靠自主管理班组这样的单位,这是最早的以人为本的管理的萌芽。随着海尔不断发展,提出市场链、人单合一、自主经营体、利益共同体、创客、小微企业,根据海尔自身战略的设定不断调整,但是变化的主线很清楚——怎样打造一个平台,让员工充分发挥自身价值,这是海尔企业文化的精髓所在。

 

(原载《新营销》2014年第3期)

 

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